مقاله ممیزی فرایند منتشر شده در هاروارد بیزینس ریویو

180,000 ریال

دانلود رایگان اصل مقاله


    مشخصات کلی

  • سال انتشار سال 2007
  • کد 21131
  • فرمت فایل Word
  • تعداد صفحات ترجمه 35
  • اصل مقاله لاتین رایگان است
  • منبع Harvard Business Review
  • نام مجله Harvard Business Review
  • وضعیت مدل مقاله مقاله فاقد مدل می باشد
  • مترجم یا مترجمان آقای بهلول
  • حق ترجمه و تالیف سایت خانه مقالات ISI ایران

چکیده فارسی

کسب و کار، مدیریت فرایند را به عنوان یک روش زندگی پذیرفته است. 17 سال پیش که برای اولین بار این مفهومرا در صفحات این مجله توضیح دادم ("کار بازمهندسی شده: خودکارسازی نکنید، محو کنید، HBR جولای- آگوست 1990" را مشاهده کنید)جدید و بحث برانگیز بود،اما اکنون رویکرد مبتنی بر فرایند برای تغییر به طور عادی از سوی تمام سازمان ها در سراسر دنیا به کار گرفته می شود. تعداد کمی از مدیران اجرایی درباره این موضوع تردید دارند که طراحی مجدد فرایندهای کسب و کار (کاری که در سراسر یک سازمان انجام می شود) می تواند منجر به بهبودهای زیاد در عملکرد شود و به سازمان ها امکان دهد تا ارزش بیشتری را به مشتریان خود ارائه کنند به طوری که سود بالاتری را نیز برای سهامداران ایجاد کند. تقریباً در هر صنعتی، شرکت ها با هر اندازه ای از طریق تمرکز بر فرایندهای مرتبط با مشتری و فرایندهای داخلی، اندازه گیری و طراحی مجدد آن ها به بهبودهایی در زمینه هزینه، کیفیت، سرعت، سودآوری و سایر حوزه های کلیدی دست یافته اند. 

هرچند متأسفانه مشکلات وجود دارند. من شخصاً از سال 2000 صدها شرکت را مشاهده کرده ام که تلاش می کنند تا با ایجاد یا طراحی مجدد فرایندهای کسب و کار، خود را احیاء کنند. با وجود تمایلات و سرمایه گذاری آن ها بسیاری از آن ها پیشرفت کند یا اندکی داشته اند. حتی کسب و کارهایی که موفق به تبدیل خود شدند این فعالیت را دشوار و طاقت فرسا می دانند. متوقف کردن تمام پروژه های تغییر، سخت است اما تغییر مبتنی بر فرایند بسیار سخت است. بر خلاف مفروضات گسترده، طراحی فرایندهایجدید کسب و کار مستلزم کاری فراتر از تنظیم مجدد جریان های کاری (چه کسی، چه کاری را در کجا و با چه ترتیبی انجام می دهد) است. شرکت های برای ایجاد کارهای فرایندی جدید باید مشاغل را به صورت گسترده تری تعریف کنند، برای پشتیبانی از آن مشاغل، آموزش را افزایش دهند و امکان تصمیم گیری را برای پرسنل خط مقدم فراهم کنند و سیستم های پاداش را برای تمرکز بر فرایندها و نیز نتایج، تغییر دهند. چنانچه این کارها کافی نبود سازمان ها باید فرهنگ سازمانی را برای تأکید بر کار تیمی، پاسخگویی فردی و اهمیت مشتری تغییر دهند؛ نقش ها و مسئولیت ها را بازتعریف کنند تا مدیران به جای فعالیت ها بر فرایندها نظارت کنند و به جای نظارت بر افراد، آن ها را توسعه دهند؛ و سیستم های اطلاعات را مجدداً همسو کنند تا به فقط به جای پشتیبانی از دپارتمان ها به سهولت به کارهای فرایندهای بین وظیفه ای کمک کنند.

در اکثر شرکت هایی که بررسی کردم مدیران اجرایی سر در گم بودند. آن ها متوجه شدند که باید بسیاری از امور را برای کنترل نیروی فرایندها تغییر دهند اما دقیقاً نمی دانستند چه چیزی را، به چه اندازه و چه موقع تغییر دهند. عدم قطعیت آن ها در تصمیمات نامطمئن و برنامه ریزی مبهم، مباحثات بی پایان و تصمیمات غیر بهره ور، رضایت و ناامیدیغیر قابل توجیه، خطا و دوباره کاری، تأخیر و فعالیت های متوقف شده مشهود بود. افراد سوالاتی این چنین را از یکدیگر می پرسیدند؛ آیا کار درستی را شروع کردیم؟ چگونه از پیشرفت خود مطلع می شویم؟ در پایان کار، سازمان به چه شکل خواهد بود؟ علاوه بر این، مدیران اجرایی، خصوصاً وقتی در واحدهای مختلف کار می کنند اغلب درباره عوامل کمک کننده به تغییرات مبتنی بر فرایند توافق ندارند. هر یک از آن ها بر اساس تجربه خود، ایده مورد نظر خود را دارد. همانند شش مرد نابینا و فیل، یکی بر تکنولوژی تمرکز می کند دیگری بر مسائل منابع انسانی، سومی بر ساختار سازمانی و الی آخر که باعث ایجاد سردرگمی و تعارض می شود. همچنینمدیرانگرایش دارند تا از خوشبینی افراطی (که ایجاد فرایندهای جدید بی دردسر است) به ناامیدی مستمر (که کار بهبود نمی یابد) تغییر وضعیت دهند. مدیران اجرایی بدون آگاهی از این که بر چه چیز و چه موقع تمرکز کنند نتوانسته اند علم تغییر فرایندهای کسب و کار را فرا بگیرند. 

پنج سال پیش، پروژه ای پژوهشی را همراه با کنسرسیوم فونیکس (گروهی از شرکت های پیشرو که از نزدیک با آن ها کار می کردم) به منظور ایجاد نقشه راه پیاده سازی یک فرایند آغاز کردم. هدف من ایجاد چارچوبی بود که به مدیران اجرایی در درک، برنامه ریزی و ارزیابی فعالیت های تبدیل مبتنی بر فرایند کمک کند. در طول زمان، دو گروه مجزا از مشخصات را شناسایی کردم که فرایندهای کسب و کار برای کارایی مناسب و حفظ آن عملکرد نیاز داشتند (ضمیمه "مدل بلوغ فرایند و سازمان" را مشاهده کنید). یکی از مجموعه ویژگی ها در فرایندهای خاص کاربرد دارد. این توانمندسازهای فرایند، مشخص می کنند عملکرد یک فرایند در طول زمان چه قدر خوب است. آن ها جامعیت طراحی یک فرایند، توانایی افرادی که فرایند را انجام می دهند، انتصاب یک مالک فرایند سطح بالا برای نظارت بر پیاده سازی  و عملکرد فرایند، سازگاری بین سیستم های اطلاعاتی و مدیریتی سازمانی و نیازهای فرایندی و کیفیت معیارهای مورد استفاده شرکت برای اندازه گیری عملکرد فرایند را در بر می گیرد. پژوهش من نشان می دهد که تمام سازمان ها آمادگی کامل برای ایجاد این توانمندسازها را ندارند. شرکت هایی که می توانند این کار را انجام دهند دارای قابلیت هایسازمانی مهمی هستند: مدیران اجرایی ارشد آن ها از تمرکز بر فرایندها پشتیبانی می کنند؛ کارکنان آن ها ارزش زیادی برای مشتریان، کار تیمی و پاسخگویی فردی قائل هستند؛ افرادی را استخدام می کنند که نحوه طراحی مجدد فرایندها را می دانند؛ و به خوبی برای مدیریت پروژه های پیچیده سازماندهی شده اند. 

علاوه بر این، توانمندسازها و قابلیت ها روش موثری برای شرکت ها فراهم می کنند تا تغییرات مبتنی بر فرایند را برنامه ریزی و ارزشیابی کنند. من اولین نسخه از مدل را برای اعضای کنسرسیوم فونیکس در سال 2004 ارائه کردم و آن ها آن را به طور گسترده آزمایش و اصلاح کردند. در سال 2006 این چارچوب را نهایی کردم که آن را مدل بلوغ فرایند و سازمان (PEMM) نامیدم. در صفحات بعدی به تفصیل درباره پنج توانمندساز فرایند و چهار قابلیت سازمانی صحبت می کنم. همچنین نشان می دهم که شرکت هایی که از PEMM استفاده می کنند چگونه می توانند فعالیت تغییر فرایند را به دور از شهود و ابهام انجام دهند و اندازه گیری، ارزشیابی، بهبود و تکرار آن را انجام دهند.

 

چکیده لاتین

Business has embraced process management as a way of life. New and controversial when I first described the concept 17 years ago in the pages of this magazine (see “Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate,” HBR July–August 1990), the process-based approach to transformation is now used routinely by enterprises all over the world. Few executives question the idea that redesigning business processes—work that runs from end to end across an enterprise—can lead to dramatic enhancements in performance, enabling organizations to deliver greater value to customers in ways that also generate higher profits for shareholders. In virtually every industry, companies of all sizes have achieved extraordinary improvements in cost, quality, speed, profitability, and other key areas by focusing on, measuring, and redesigning their customer-facing and internal processes. Sadly, however, casualties litter the road. Since 2000, I have personally observed hundreds of companies try to rejuvenate themselves by creating or redesigning business processes. In spite of their intentions and investments, many have made slow or little progress. Even businesses that succeeded in transforming themselves have found the endeavor arduous and harrowing. All change projects are tough to pull off, but process-based change is particularly difficult. Contrary to widespread assumptions, designing new business processes involves more than rearranging work flows—who does what tasks, in what locations, and in what sequence. To make new processes work, companies must redefine jobs more broadly, increase training to support those jobs and enable decision making by frontline personnel, and redirect reward systems to focus on processes as well as outcomes. As if that weren’t enough, enterprises also have to reshape organizational cultures to emphasize teamwork, personal accountability, and the customer’s importance; redefine roles and responsibilities so that managers oversee processes instead of activities and develop people rather than supervise them; and realign information systems so they help cross-functional processes work smoothly rather than simply support departments.

لطفا متن زیرا به دقت بخوانید سپس اقدام به خرید نمایید:

  • روی دکمه افزودن به سبد خرید کلیک و چند ثانیه تحمل فرمایید تا محصول به سبد خرید شما افزوده گردد و پس از ورود به صفحه سبد خرید تعداد اضافه شده به سبد خرید را کنترل نمایید تا اشتباها دوبار فایل مورد نظر به حساب شما لحاظ نشده باشد در صورت اضافه شدن بیش از یکبار فایل لطفا با کمک فلش هایی که به سمت بالا و یا پایین است مقدار آن را اصلاح فرمایید.
  •  در صفحه سبد سفارش حتما یک ایمیل معتبر و پسورد دلخواه وارد نمایید تا گزینه پرداخت بانکی برای شما نمایان شود شایان ذکر است پس از پرداخت آنلاین فایل قابل دانلود بوده و بلافاصله به صورت اتوماتیک لینک دانلود برای ایمیل شما ارسال خواهد شد .
  • شایان ذکر است استفاده از خدمات و خرید فایل از سایت خانه مقالات ایران به منزله پذیرش قوانین و مقررات حاکم برسایت از طرف شما می باشد در صورتیکه هنوز قوانین را مطالعه نکرده اید لطفا ابتدا مطالعه نموده و سپس خرید نمایید.

free webpage hit counter