سایت خانه مقالات ISI ایران ، در راستای انتشار مطالب حوزه مدیریت اقدام به انتشار مطالب زیر در خصوص نقش رهبران در کیفیت نموده است متن ذیل بخش ترجمه شده از کتاب Managing for Quality in Higher Education می باشد که امیدواریم مورد استفاده محققین و دانشجویان حوزه مدیریت قرار بگیرد.


نقش رهبران کیفیت

بسیاری از افراد در توسعه، اجرا و آموزش این رویکرد جدید برای مدیریت یک سازمان مفید بودند.بسیاری از پیشگامان کیفیت بطور دقیق و پر زحمت در گرفتن کسب و کار و رهبران دولتی برای پذیرش فلسفه جدید زحمت کشیدند. آموزه‌های آن‌ها با وجود شروعی کند، به تدریج همان‌طور که موضوع مدیریت کیفیت به مرکز صحنه انتقال یافت، برجسته‌تر شد.

 

ویلیام ادواردز دمینگ

ویلیام ادواردز دمینگ (William Edwards Deming) مشاور مدیریت در سطح جهانی بود که به صنایع ژاپنی کمک نمود تا اصول جدید مدیریت را که کیفیت و بهره‌وری آن را متحول نمود، یاد بگیرد.  رویکرد وی به کیفیت در به اصطلاح "چهارده نکته" مدیریت و یا در "سیستم دانش  عمیق" وی خلاصه می‌شود.  چهارده نکته برای مقابله با رو به رو شدن با بیماری‌ای که صنعت آمریکای شمالی را به ستوه آورده، طراحی شدند. آن‌ها بر مسئولیت مدیریت ارشد جهت اعمال رهبری برای بهبود جامع و ثابت سیستم و توسعه مداوم مردم به عنوان افراد و هم‌تیمی‌ها، تاکید دارند. (36) دمینگ خود در سال 1992 اعلام کرد که تمام چهارده نکته یک هدف داشتند: جهت ممکن نمودن کار با شادی برای مردم. 


جوزف ام. جوران (Joseph M. Juran)

در سال 1954، جوران به دعوت اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپنی (JUSE)، به ژاپن رفت تا به رهبران ژاپنی جهت "انطباق  مفاهیم کیفیت و ابزار طراحی شده در درجه اول برای کارخانه در یک سری از مفاهیمی که تبدیل به پایه و اساس یک فرآیند مدیریت بطور کلی می‌شود"، کمک نماید .  جوران کیفیت را به عنوان "تناسب برای استفاده همان‌طور که توسط مشتری درک می‌شود"، 

تعریف می‌کند. بزرگترین همکاری وی، توانایی‌های وی در اتخاذ این موضوع کیفیت فراتر از جنبه‌های فنی کنترل کیفیت در عرصه مدیریت بود (39).  این دیدگاه جوران بود که بخش عمده‌ای از مسئولیت برای موفقیت یا شکست در بدست آوردن کیفیت مناسب با مدیریت، نهفته بود. به منظور معرفی و ورود کیفیت در یک سازمان، باید در سطح بالا شروع گردد. با این حال، وی همچنین معتقد است که "هیچ چیز مانند بهبود کلی کیفیت وجود ندارد".  بهبود کیفیت باید از طریق پروژه و به هیچ وجه دیگر، رخ نماید.


آرماند فایگنبام

فایگنبام (Feigenbaum) مفهومی را ارتقا داد که هر تابع در سازمان، مسئول کیفیت است. ارتقای همکاری و بهره‌برداری از سهم همه مردم منجر به این می‌شود که افراد یک معنای بیشتری از تعلق به سازمان دارند و خلاقیت بیشتری تولید کنند.  کیفیت بنابراین یک "مسئله برای تمام توابع و فعالیت‌ها" می‌باشد .  به فایگنبام نسبت می‌دهند که از "هزینه مفهوم کیفیت  " به عنوان راهی برای اندازه‌گیری منافع اتخاذ رویکرد مدیریت کیفیت سرچشمه می‌گیرد.


فیلیپ کرازبی (Philip Crosby)

فلسفه کرازبی در چهار عنصر اساسی مدیریت کیفیت قرار می‌گیرد، که وی "چهار مطلق کیفیت" می‌نامد: 

الف) کیفیت، انطباق با نیازهاست ، نه با خوبی و ظرافت؛ 

ب) سیستم مدیریت کیفیت پیشگیری  است، نه ارزیابی یا بازرسی؛ 

ج) استاندارد عملکرد، نقص صفر  (بدون نقص) است، نه "به اندازه کافی نزدیک"؛ 

د)اندازه‌گیری کیفیت، قیمت عدم انطباق و یا هزینه‌ کیفیت است، نه شاخص‌های کیفیت.

کائورو ایشیکاوا (Kaoru Ishikawa)

ایشیکاوا به عنوان "پدر محافل کیفیت" در ژاپن محسوب می‌گردد. موفقیت محافل کیفیت می‌تواند تا حدی جهت استفاده از ابزارهای نوآورانه توسط تمام کارگران جهت تجزیه و تحلیل و حل مشکلات منتسب گردد. یک چنین ابزاری، نمودار علت و معلول ایشیکاوا است که گاهی اوقات نمودار استخوان ماهی نامیده می‌شود، زیرا شبیه یک اسکلت ماهی است.  این ابزار بهبود کیفیت، که توسط ایشیکاوا در سال 1943 ابداع شد، روش بطور گسترده آموزش داده شده و تکنیکی را برای تجزیه و تحلیل علل اثر شناخته شده اعمال می‌کند.

 

گنیچی تاگوچی (Genichi Taguchi)

بر اساس رویکرد تاگوچی، کیفیت از طریق یک "تابع از دست دادن کیفیت  " تعریف و ارزیابی می‌گردد. تاگوچی این از دست دادن را به عنوان "هزینه‌های متحمل شده و یا سود قبلی نسبت به برخی از پایه‌های عملکرد" تعریف نمود.  از دست دادن کیفیت به عنوان یک تابع انحراف از هدف مشخص شده و یا از یک سطح عملکرد ایده‌آل اندازه‌گیری می‌شود و در واحدهای پولی بیان می‌گردد. تمام بهبود کیفیت‌ها از نظر صرفه‌جویی در هزینه ارزیابی می‌گردند و طوری ایجاد می‌گردند که هزینه و پیشرفت‌های کیفیت یکسان می‌شوند. بطور کلی، فلسفه تاگوچی کیفیت را به عنوان یک مسئله اجتماعی  و نه فقط یک مسئله سازمانی مورد شناسایی قرار داد.


ویلیام ای. کانوی (William E. Conway)

کانوی یاد داد که کیفیت، نتیجه "توسعه، ساخت، مدیریت و توزیع محصولات کم هزینه سازگار و خدماتی است که مشتریان می‌خواهند و به آن‌ها نیاز دارند".  وی همچنین به ما آموخت که مدیریت کیفیت در مورد بهبود ثابت در تمام عملیات کسب و کار از جمله تامین‌کنندگان و توزیع‌کنندگان است. کانوی به عنوان یک مدیر ارشد، اهمیت کیفیت را از دیدگاه‌های مختلف درک نمود. وی رویکرد خود به کیفیت را "راه درست مدیریت  " و "یک سیستم جدید مدیریت" نامید.

 

شیگئو شینگو (Shigeo Shingo)

شینگو از این دفاع نمود که خطاها همان‌طور که رخ می‌دهند، شناسایی گردند و بی درنگ قبل از این که آسیب‌های جدی رخ دهد، اصلاح گردند. شینگو مانند کرازبی، نسخه خود از نقص صفر شناخته شده به عنوان "پوکا-یوک (Poka-Yoke)" یا "نقص = 0"، را پیشنهاد نمود. وی این ایده‌را مطرح نمود که اشتباهات باید به دقت و بطور کامل به محض این که رخ می‌دهند، شناسایی و به کار گرفته شوند.


ماساکی ایمای (Masaaki Imai)

تاثیر گذار‌ترین کتاب وی کایزن (Kaizen) است که در سال 1986 منتشر شد. کایزن فلسفه‌ها، نظریه‌ها، و ابزار مدیریت را که در ژاپن در طول سال‌ها تحت "چتر کایزن  " توسعه یافته‌اند را استحکام می بخشد. کایزن به عنوان یکی از تنها و مهم‌ترین عوامل پشت موفقیت صنعتی ژاپن در نظر گرفته می‌شود. این عبارت به معنی "بهبود مداوم است که هرکس، از مدیران ارشد تا کارگران را در بر می گیرد".

 

شیگرو میزونه (Shigeru Mizuno) 

میزونه بر تعریف به وضوح و سیستماتیک  مراحل اجرای عملی مدیریت کیفیت متمرکز شد. یک مثال از چنین کاری کتاب وی، مجموع کنترل کیفیت شرکت در سطح وسیع، است که اولین بار در ژاپن در سال 1984 منتشر شد.


اچ. جیمز هرینگتون (H. James Harrington)

هارینگتون آموخته است که یک برنامه با کیفیت تنها در صورتی موفق است که به روش غالب زندگی در سازمان تبدیل ‌شود. وی نیز مانند کانوی، بر نقش مهم مدیریت در بهبود کیفیت تاکید نمود. وی بویژه نقش کلیدی سرپرست خط اول در اجرای موفقیت‌آمیز برنامه‌های ارتقای کیفیت را در نظر گرفت.


ریچارد جی شونبرگر (Richard J. Schonberger)

وی در پر فروش‌ترین کتاب خود، تکنیک‌های مدیریت ژاپنی، با قدرت استدلال نمود که معجزه اقتصادی ژاپن با فرهنگ ملی  ارتباط کمی داشت. تکنیک‌های مورد استفاده توسط ژاپنی‌ها به راحتی می‌تواند در خارج از ژاپن به تصویب رسد. شونبرگر ادامه داد که به منظور موفقیت در کسب و کار مدرن، می‌بایست قادر به پاسخگویی به نیازهای در حال تغییر بازار بود. وی نشان داد که چگونه لوازم و کسب و کار می‌تواند "درس‌های سادگی" را برای بهبود تولید و زمان انجام کار ساخت را کوتاه نماید. 

 

خرد جمعی گورو

گوروی کیفیت از پس‌زمینه‌ها و منافع مختلف نتیجه شد و در شرایط و دوره‌های مختلف به کار رفت. این عوامل تا حدی تفاوت‌های موجود را به روشی که ایده‌ها، فلسفه‌ها، اصول و روش‌ها توسعه یافته‌اند، به حساب آوردند. بعضی از آن‌ها بر جنبه فنی کیفیت متمرکز شدند، در حالی که برخی از آن‌ها به ابعاد انسانی مدیریت کیفیت کمک کرده‌اند (49).  روش‌ها و رویکرد‌های آن‌ها اجرا، "گاهی اوقات می‌تواند شبیه تعدادی از شرکت‌های داروسازی باشد که درمان‌های مختلفی برای سرماخوردگی ارائه می‌دهند".(50)  با این حال، در فلسفه‌های گسترده‌ای از تمام گوروها، یک موضوع مشترک وجود دارد. با وجود تفاوت‌ها، مفاهیمی وجود دارند که در همه آن‌ها مشترک هستند.

مک‌دونالد (Macdonald) و پیگوت (Piggott)، این مفاهیم را به شرح زیر خلاصه می‌کنند: 

1.مدیریت ارشد باید منجر به فرایند تغییر  گردد.

2.روند تغییر مستلزم یک تغییر و تحول فرهنگی  است.

3.کیفیت در تمام توابع وارد و ادغام می‌گردد و به عنوان یک تابع جداگانه در نظر گرفته نمی‌شود.

4.مردم، نه ماشین‌ها، نیروی محرک پشت کیفیت می‌باشند.

5.کیفیت مستلزم مشارکت همه در سازمان می‌باشد.

6.انگیزه   اگرچه مهم است، اما به تنهایی تغییر ایجاد نمی‌کند.

7.آموزش و پرورش گسترده شرکت، برای بهبود طولانی مدت ضروری است.

8.بهبود مستمر، خواستار تعهد و وحدت هدف از مدیریت ارشد می‌باشد.

تِنِر (Tenner) و دوتوروتو (DeToro)یک ارائه بسیار خوبی در آموزه‌های مشترک گورو.

نکته مشترک در پشت تعالیم هر یک از این گوروهای کیفیت، مفهوم بهبود مستمر است. اگرچه روش‌های آن‌ها در تکنیک، تاکید، و کاربرد متفاوت است، هدف یکی می‌باشد: بهبود مستمر هر خروجی، که آیا این با از میان بردن تنوع ناخواسته و از طریق بهبود فرآیندهای کار اساسی، یک محصول یا یک خدمات است.

 

free webpage hit counter