توان رقابتي و عوامل ایجاد کننده آن از منظر پورتر


توان رقابتي يکي از مهمترين دغدغه‌هاي تجارت و فعاليت در محيط پويا و رقابتي امروز است. از مشخصه‌هاي دنياي امروز، تغييرات سريع و مداوم در محيط اقتصادي جهان است که حاصل آن شکل گيري رقابت شديد در اقتصادي جهاني است از آنجا که توان رقابتي زمينه‌هاي موفقيت اقتصادي را در ممالک مختلف فراهم مي‌سازد، در سالهاي اخير توجه زيادي را به خود معطوف کرده است. با اينکه کشورها و صنايع اغلب در جستجوي عوامل کليدي موفقيت اقتصادي، هستند ولي بهتر است که با تمرکز بيشتري در جستجوي منشاء اين عوامل باشند، به عبارت ديگر بدنبال اين سئوال برآيند که چه ويژگيهايي در يک کشور منجر به ايجاد زمينه‌هاي موفقيت شرکت مي‌شود و اينکه چگونه يک کشور زمينه‌ها و بسترهاي لازم را براي ايجاد توان رقابتي و حفظ آن در صنعتي خاص فراهم مي‌آورد.

يک کشور بايد بداند که کدامين عامل و ويژگي در کشورش در ايجاد و حفظ توان رقابتي حياتي و ضروري است، پس به تقويت آن بپردازد (پورتر 1990). 

برخي توان رقابتي را توانايي در بهبود مداوم فرآيندهاي شرکت و وادار کردن مشتري به انتخاب پيشنهادهاي شرکت در مقابل پيشنهادهاي رقبا تعريف مي‌نمايند. اين ديدگاه چنين اذعان مي‌دارد که به منظور دستيابي به سطح توان رقابتي مطلوب بايستي به تعريف و شناخت صحيح از عوامل کليدي موفقيت در بقاي يک شرکت در يک صنعت پرداخته شود. اين عوامل کليدي چيزي جز شرکت، مشتري و شرکتهاي رقيب نخواهد بود. سطح توان رقابتي شرکت بر طبق ديدگاه فوق وابسته به ارزشهاي مشتريان، سهامداران و قدرت مالي و اعتباري شرکت است. که توانايي عمل و عکس العمل در محيط رقابتي امروز را به شرکت مي‌دهند (فيورر و چهارباغي ، 1994؛ سپتريونو ، 2015).


تعاريف توان رقابتي


توان رقابتي تمايز در ويژگيها يا ابعاد هر شركتي است، كه آن را به ارائه خدمات بهتر به مشتريان (ارزش بيشتر) قادر ميسازد (ما ، 1999). توان رقابتي ارزشهاي قابل ارائه شركت براي مشتريان ميباشد، به نحوي كه اين ارزشها از هزينههاي مشتري بالاتر است (پورتر، 1999). توان رقابتي شامل مجموعه عوامل يا توانمنديهايي است که همواره شرکت را به نشان دادن عملکردي بهتر از رقبا قادر ميسازد (بارني، 2012).

با توجه به تعاريف فوق ميتوان گفت كه توان رقابتي ويژگيها و قابليتهايي است كه سازمان را قادر به حفظ و ارتقاء موقعيت رقابتياش مينمايد. يک بنگاه هنگامي توان رقابتي کسب ميکند که يک استراتژي ايجاد ارزشي را اجرا نمايد که اين استراتژي به طور همزمان نه توسط رقباي فعلي يا بالقوه به کار گرفته نشود (بارني، 2012؛ پتراف ، 2011). توان رقابتي از ارزش نسبي بنگاه نشأت گرفته است که توسط منابع بنگاه و هزينه نسبي منابع بنگاه براي توليد چنين ارزشي ايجاد شده است (هابروکشير ، 2007؛ چانگ  و هابروکشير، 2011).

بايد در نظر داشت که مبناي اصلي موفقيت يک شرکت، دستيابي به يک توان رقابتي پايدار و حفظ آن است. در واقع درک اينکه چه منابعي و يا کدام رفتارهاي شرکت‏ها منجر به توان رقابتي مي‏شود موضوع اصلي در استراتژي بازاريابي است (واراداراجا ن، 1999، کيم و همکاران، 2012). توان رقابتي زماني پايدار خواهد بود که ديگر شرکت‏ها قادر نباشند توان‏هاي اين استراتژي را تقليد کنند (بارني، 1999، 2012). يک توان رقابتي ميتواند نتيجه بکارگيري يک استراتژي ايجاد ارزش باشد که به طور همزمان توسط رقباي فعلي يا بالقوه مورد استفاده قرار نگيرد و يا نتيجه بکارگيري همان استراتژي به شيوهاي بهتر از رقبا باشد (واراداراجان و بهارادواج، 1993؛ واراداراجان و بهارادواج ، 1993، 2015).


چهار عامل براي ايجاد توان رقابتي پايدار در نتيجه يك استرات‍ژي موفق، ضروري هستند. اين چهار عامل عبارتند از (فرهنگي و همکاران، 1385):


1.روشي كه شركت رقابت مي‏كند: استراتژي محصول، استراتژي موضعيابي، استراتژي توليد و استراتژي توزيع.

2.اساس رقابت- دارايي‏ها و مهارت‏ها.

3.جايي كه شركت در آن رقابت ميكند.

4.رقيبي كه شركت با او رقابت ميكند.

بنابراين زماني يك توان رقابتي پايدار ايجاد خواهد شد كه يك استراتژي حداقل سه ويژگي داشته باشد. اول اينكه توان رقابتي پايدار بايد از طريق دارايي‏ها، مهارت‏ها و توانايي‏هاي دروني شركت حمايت شود. پيگيري استراتژي كيفيت، بدون وجود توانايي در زمينه طراحي و توليد براي ارائه يك كالاي با كيفيت، بي فايده مي‏باشد. همچنين بايد اين استراتژي در بخش‏هايي از بازار به كار گرفته شود كه براي مشتريان آن بخش بازار ارزش ايجاد نمايد. در نهايت، بايد در مقابل رقبايي كه به راحتي نمي‏توانند آن توان رقابتي را خنثي كنند، به كار گرفته شود (فرهنگي و همکاران، 1385).

يکي از عوامل مؤثر بر توان رقابتي شايستگي سازماني است.  فاولر شايستگي‌هاي سازماني را به سه دسته تکنولوژيکي، بازاريابي و شايستگي‌هاي ناشي از اجماع دو مورد قبل دسته‌بندي کرده است:

•شايستگي دسترسي به بازار (بازاريابي) : شايستگي‌هايي که به سازمان کمک مي‌کند تا به بازار و مشتريان نزديک شود. مثل، مديريت نام و نشان تجاري, مديريت توزيع محصولات. 

•شايستگي‌هاي کارکردي (تکنولوژيکي) : مهارت‌هايي که باعث مي‌شود محصولات و خدماتش منحصربه‌فردي شود. 

•شايستگي‌هاي يکپارچه کننده : مهارت‌هايي که به سازمان اجازه مي‌دهد فعاليت‌هاي خود را با انعطاف بيشتر و سريع‌تر نسبت به رقباي خود انجام دهد. مثل حلقه‌هاي کيفيت در سازمان، سيستم JIT . 

براى تشخيص و شناسايى شايستگىهاى محورى از ساير شايستگىها، لازم است آنها در معرض و محک سه آزمون زير قرار داد (پراهالاند و هامل ، 1991):

•شايستگى بايد توانايى تسهيل دسترسى بالقوه و بالفعل سازمان به بازار را داشته باشد.

•شايستگى بايد به گونهاى باشد كه مشتريان سازمان را به عنوان منبع اصلى ارزش محصول و يا خدمت تلقى نمايد. بديهى است اين مهم در گرو تأمين ارزشهاى مورد نظر مشترى در زمينههاى كيفيت، نوآوري و پاسخگويى توسط سازمان مىباشد. 


شايستگى بايد به گونهاى باشد كه رقبا به راحتى نتوانند آن را كپى كرده، يا از آن تقليد نمايند. تحقق اين موضوع درگرو شرايط تاريخى منحصر به فرد، ابهام کلى، پيچدگىهاى فنى و اجتماعى است.


1-تحليل ساختاري محيط رقابتي


محققاني مانند پورتر (1985، 1980)، به دنبال اين موضوع بودند که چگونه فاکتورهاي محيط بيروني بر شرايط توان رقابتي  درون يک صنعت خاص تأثيرگذار هستند. براي مثال بنگاههايي در صنايعي با موانع ورود بالا، فرصتهاي بيشتري براي کسب سودآوري بيشتر در اختيار دارند (بابيت، 2004). اساسيترين تعيينكننده سودآوري هر سازماني جذابيت صنعتي است كه سازمان در آن فعاليت ميكند. و در يك صنعت، قوانين رقابتي ميزان جذابيت آن را تعيين ميكند، و استراتژي رقابتي بايد از فهم پيشرفته اين قوانين ناشي شود. هدف استراتژي رقابتي غلبه بر اين قوانين و تغيير قوانين به نفع سازمان است. 

نيروهاي رقابتي در صنايع عبارتند از پنج نيروي (دابسون، 2004): 

•تهديد رقباي بالقوه، 

•تهديد محصولات جايگزين، 

•قدرت چانهزني خريداران، 

•قدرت چانهزني عرضهكنندگان، 

•شدت رقابت موجود در صنعت ميباشد.

قدرت جمعي اين نيروها نرخ بازدهي سرمايهگذاري و نيز توانايي سازمانها براي دستيابي به سود را تعيين ميكند. قدرت اين نيروها از صنعتي به صنعت ديگر متفاوت بوده و ميتواند با تكامل هر صنعت نيز تغيير يابد. لذا همه صنايع از جنبه سودآوري شبيه نيستند (پورتر، 1985). 

اين پنج نيرو، از طريق تعيين نحوه خلق ارزش اقتصادي بر ساختار سود هر صنعتي حاكم هستند. البته اين ارزش مي‌تواند از طريق رقابت ميان رقباي موجود تحليل رود، اما قدرت چانه‌زني تامين‌كنندگان و مشتريان هم مي‌تواند آن را تضعيف كند و تهديد تازه‌واردان و محصولات جايگزين هم آن را محدود مي‌سازد. مي‌توان به استراتژي به‌عنوان سنگري در برابر نيروهاي رقابتي يا ابزاري براي يافتن جايگاهي در صنعتي با رقباي ضعيف نگريست. تغيير در قدرت اين نيروها نشانگر تغيير در عرصه رقابت اثرگذار در تدوين استراتژي است.



عناصر مهم هر کدام از نيروهاي پنجگانه تعيينکننده جذابيت صنعت در جدول 1 بيان شده است (مهري، 1383).

استراتژيهايي که ساختار صنعت را تغيير ميدهند، ميتوانند به صورت شمشير دو لبه عمل کنند. زيرا يک سازمان همان گونه که ميتواند ساختار و سودآوري صنعت را بهبود بخشد، به همان صورت نيز ميتواند آن را تضعيف نمايد. به عنوان مثال اگر يک طرح محصول جديد موانع ورود را تضعيف نمايد، يا اجتناب ناپذيري رقابت را افزايش دهد، ممکن است سودآوري بلندمدت صنعت را کاهش دهد. گرچه ممکن است آغازگر به صورت موقت سود بالاتري کسب نمايد، اما يک دوره پايداري از کاهش قيمت ميتواند تمايز را تحليل برد.

 
 

 تحليل زنخيره ارزش   

مايکل پورتر زنجيره ارزش را به عنوان ابزاري براي شناسايي روشهايي براي ايجاد ارزش بيشتر براي مشتريان مطرح کرد. بر طبق اين مدل، هر بنگاهي ترکيبي از فعاليتهايي است که به منظور طراحي، توليد، بازاريابي، عرضه و پشتيباني محصول ميباشد. زنجيره ارزش نُه فعاليت مرتبط اشتراتژيک را شناسايي ميکند که ارزش و هزينه را در يک بنگاه خاص ايجاد ميکنند. اين نُه فعاليت ايجاد کننده ارزش شامل پنج فعاليت اصلي و چهار فعاليت پشتيبان ميباشد (کاتلر، 2006). 

پورتر زنجيره ارزش را به عنوان شيوهاي جهت نشان دادن تفاوتهايي که توان رقابتي  را مشخص ميکنند، معرفي ميکند (صفرزاده و همکاران، 1385). شناسايى فعاليتهاى ارزش مستلزم تفكيک فعاليتهايى است كه از نظر استراتژيكى و تكنولوژيكى متمايز مىباشند. كه در اين راستا فعاليتها به دو طبقه به شرح شکل 2  تقسيم مىشوند (کاتلر، 2006).
 
 
پورتر اعتقاد دارد كه، نمىتوان با نگاه به كليت يک سازمان، منابع توان رقابتى آن را شناسايى و درک كرد. هر يک از فعاليتهاي زنجيره ارزش منبع بالقوهاي از توان رقابتي  است. توان رقابتى ناشى از فعاليتهاى مختلفى است كه يک سازمان در طراحى، توليد، بازاريابى، تحويل و فعاليت-هاي حمايتى از توليدات خود انجام ميدهد. هر كدام از اين فعاليتها مىتوانند در موقعيت نسبى هزينه سازمان و نيز ايجاد پايهاى براي تمايز سازمان مشاركت داشته باشند. بعنوان مثال يک توان هزينه ممكن است ناشى از منابع پراكندهاي مانند سيستم توزيع فيزيكى با هزينه پايين، فرايند مونتاژ با كارآيى بالا يا بهرهبردارى عالى از نيروى فروش باشد. بطور مشابه تمايز مىتواند از عوامل مختلف مانند تدارک مواد اوليه با كيفيت بالا، يک سيستم ورود سفارش پاسخگو، يا طراحى محصول عالى ناشى شود. به بيان ديگر زنجيره ارزش در شناخت و دستيابى به توان رقابتى از دو طريق زير مؤثر است (مهري، 1383):

1.فهم رفتار هزينهها و كاربرد آن براى استراتژى (كجا هزينههاي غير ضروري وجود دارد و چگونه و چه وقت بايد هزينه ها كاهش يابد).

2.شناسايى منابع بالفعل و بالقوه سازمان براي تمايز (كجا و چگونه بايد تمايز ايجاد شود).
 

free webpage hit counter