انگیزش در میان نیروهای فروش و نظریه های انگیزشی 


توسعه و حفظ یک نیروی فروش به خوبی انگیخته شده یک کار چالشی است. اطمینان و انگیزه فروشندگان به طور دائم با عدم تمایل خریداران برای خرید به عنوان بخشی از فعالیت های روزمره آنها از بین می‌رود. در برخی از زمینه ها، به ویژه بیمه های عمر و صنعت تولید شیشه های دوجداره، رد شدن توسط مشتری ممکن است به میزان قابل ملاحظه ای بر موفقیت ها تاثیر بگذارد؛ بنابراین انگیزه ممکن است حل یک مشکل بزرگ باشد. این بدان معنی است که فروشنده و ناظر معمولا از لحاظ حوزه کاری جدا شده اند، بنابراین فروشنده ممکن است احساس جدا شدن از سیستم کند یا حتی نادیده گرفته شود، مگر اینکه مدیریت توجه خاصی به استراتژی های انگیزشی داشته باشد و نیازهای آنها را در نظر بگیرد. 

در این وضعیت, مدیران فروش تصدیق می‌کنند که انگیزه مساله ای بسیار پیچیده در این دیدگاه است که در آن همه فروشندگان نیاز به توجه خاص دارد. انگیزش موثر نیاز به درک عمیق فروشندگان به عنوان افراد مهم در سیستم دارد. در این وضعیت، مدیران فروش، فروشندگان را تحریک نمی‌کنند. آنچه آنها انجام می‌دهند، شرایطی را فراهم می‌کند که باعث می‌شود تا انگیزه فروشندگان زیاد شود. درک انگیزه تابع رابطه بین نیازها، محرک ها و اهداف قرار دارد. فرایند اساسی شامل رفع نیازها (محرومیت ها) می‌باشد که در روش خاصی (محرومیت در حوزه خاصی) برای رسیدن به اهداف (هر چیزی که انگیزش را افزایش می‌دهد) "انجام می شود." بنابراین نیازمندی ناشی از فقدان روش مناسب برای رفع مشکل است که برای دستیابی به اهداف طراحی شده است. در یک زمینه کاری، نیاز به پول بیشتر می‌تواند به بهبود کار کمک کند. بهبود انگیزه برای موفقیت فروش مهم است, زیرا تحقیقات نشان داده است که سطح بالایی از انگیزه منجر به موارد زیر می‌شود:

• افزایش خلاقیت؛

• رویکرد فروش دقیق تر و سازگارتر.

• کار سخت تر

• افزایش استفاده از تاکتیک های مذاکره برنده برنده؛

• عزت نفس بالاتر؛

• یک نگرش آرام تر و یک وضعیت احساسی کمتر منفی؛

• افزایش روابط کاری


نظریه های انگیزشی 


انگیزش توسط روان شناسان و دیگر متخصصان برای سال ها تحقیق شده است. تعدادی از نظریه ها تکامل یافته اند که مربوط به انگیزه فروشندگان هستند. 


سلسله مراتب نیازهای مازلو


سلسله مراتب کلاسیک مدل نیازهای مازلو بیان کرد که پنج نیاز اساسی وجود دارد که در "سلسله مراتب پیشرو" قرار دارند. 

مازلو استدلال کرد که نیازمندی یک سلسله مراتب را تشکیل می‌دهد, به این معنا که وقتی که نیازی به انجام کاری نباشد، فرد بر نیازهای فیزیولوژیکی خود تمرکز می‌کند. هنگامی که این نیازها برآورده می‌شوند، نیازمندی های ایمنی عامل مهمتر و تعیین کننده رفتار می‌شوند. وقتی که این ها مورد توجه هستند، وابستگی مهم می‌شود و به همین ترتیب سلسله مراتب خاصی شکل می‌گیرد. گرچه اعتقاد مازلو به این نکته مهم است که پس از آنکه نیازهای سطح پایین تر طبق نیازهای یک دسته شکل می‌گیرد، گاهی کاملا مورد تحسین قرار گرفته و گاهی انتقاد می‌شود. این نظریه مربوط به انگیزه فروش برای نیروی کار است. اولا، این نقطه نظر شاید به صورت خاصی نشان دهد که وجود رضایت مندی صرفا انگیزنده رفتار نیستند. بنابراین، یک فروشنده که در حال حاضر سطح مناسب کفایت را دریافت می‌کند, ممکن است انگیزه اضافی نداشته باشد. دوم، این نظریه نشان می‌دهد که آنچه ممکن است به عنوان یک انگیزه برای یک فروشنده عمل کند، ممکن است در مورد یک عامل دیگر موثر نباشد.

این بدان معنی است که احتمال دارد که متصدیان مختلف دارای نیازهای مختلف باشند. انگیزش موثر از طریف ارزیابی دقیق نیازهای فروشندگان تحت نظارت مدیران حاصل می‌شود. رفع نیاز اساسی برای یک فروشنده ممکن است اطمینان و اعتماد به نفس ایجاد کند. این ممکن است به آنها انگیزه دهد. برای دیگران، با توجه نیاز آنها برای قدردانی، مدیر فروش ممکن است با برجسته کردن عملکرد فوق العاده در جلسه فروش انگیزه کافی را به بقیه کارمندان بدهد.


هرزبرگ


نظریه عامل دوگانه هرزبرگ عوامل برجسته ای را نشان می‌دهد که می‌تواند باعث نارضایتی شود اما نمی‌تواند انگیزه (ناشی از عوامل بهداشتی روانی) انگیزه مثبت را ایجاد کند. عوامل بهداشتی عبارتند از شرایط کار فیزیکی، امنیت، حقوق و دستمزد و روابط بین فردی. هرتزبرگ توجه مدیران به این عوامل معطوف کرد. انگیزه از "صفر نظری" شروع می‌شود، اما انگیزه مثبت نخواهد داشت. اگر به این مساله توجه شود، باید انگیزه های واقعی را مورد نظر قرار داد. این وابسته به ماهیت کار می‌باشد که به شخص اجازه می‌دهد تا دست آورد خاصی در مورد مسئولیت انجام شده توسط فرد و ارزش کار وی به دست آورده شود. حقوق و دستمزد به عنوان یک عامل بهداشتی و نه به عنوان یک انگیزه، به انتقاد از مدیران فروش منتهی شد و تجربه کارمندان نشان داد که آنها اعتقاد دارند که کمیسیون به فروشندگان توجه نمی‌کنند و از این رو انگیزه ای قوی تر در عمل ندارند.

هرتزبرگ دیدگاه خود را تا حدی با توجه به این که افزایش حقوق و دستمزد از طریق کمیسیون بهتر شده است، از طریق بررسی آن شکل داد. فروشندگان خوش شانس هستند که موفقیت آنها از نظر فروش بیشتر (به استثنای فروش مبلغی که طبق دستورالعمل بررسی نمی‌شود، مانند دارو، آبجو و فروش به متخصصین) قابل مشاهده است. با این حال، میزان مسئولیت فروشندگان به میزان قابل توجهی متفاوت است. فرصت هایی برای دادن مسئولیت بیشتر به فروشندگان (و به این ترتیب دادن انگیزه به آنها) شامل دادن اختیارات برای اعطای اعتبار (تا مقدار معینی) و برای ارائه مزایا و مسئولیت برای بهبود کار است. نتایج یک آزمایش توسط گروهی از فروشندگان بریتانیایی توسط پل، روبرتسون و هرتزبرگ نشان داد که مسئولیت بیشتر برای فروشندگان با چنین تغییراتی منجر به موفقیت بیشتر فروش شده است.

نظریه هرزبرگ به طور کلی توسط فروشندگان به خوبی پذیرفته شده است، اگر چه دانشگاهی ها از نظر روش شناسی بیش از حد ساده سازی آن را مورد انتقاد قرار داده اند. این تئوری بدون شک سهم قابل توجهی در درک انگیزه در محل کار به خصوص در تعمیم نظریه مازلو در موقعیت کاری و برجسته کردن اهمیت عوامل محتوای شغلی دارد که تا کنون به شدت نادیده گرفته شده است.


نظریه امیدبخشی Vroom


اساسا نظریه امیدبخشی Vroom فرض می‌کند که انگیزه افراد برای اعمال تلاش بستگی به انتظارات آنها برای موفقیت دارد. Vroom نظریه خود را بر اساس سه مفهوم انتظار، ابزار و ظرفیت ارائه کرد.

1. انتظار. این مورد اشاره به رابطه فرد درک شده بین تلاش و عملکرد دارد، به این معنا که تا حدی که فرد معتقد است که تلاش افزایش یافته به عملکرد بالاتر منجر خواهد شد.

2. ابزار. این مورد نشان دهنده درک فرد از رابطه بین عملکرد و پاداش است؛ به عنوان مثال، این نشان دهنده میزانی است که فرد معتقد است که عملکرد بالاتر به ارتقاء منجر خواهد شد.

3. ظرفیت. این نشان دهنده ارزشی است که به یک فرد برنده پاداش خاصی داده می‌شود. برای برخی از افراد, ارتقاء ممکن است بسیار ارزشمند باشد؛ برای دیگران ممکن است ارزش کمی داشته باشد.

بنابراین، با توجه به نظریه حاضر، اگر یک فروشنده معتقد باشد که با کار سخت تر، فروش بیشتری به دست می‌آید (امید زیاد) و فروش های بیشتر باعث خواهد شد کمیسیون بیشتر (ابزار بالا) حاصل شود و کمیسیون بالاتر بسیار مهم است (ظرفیت بالا)، سطح انگیزه باید مورد توجه باشد. واضح است که فروشندگان مختلف دارای ارزش های متفاوت برای پاداش مشابهی خواهند بود. بعضی ها ممکن است ارزش افزایش پرداخت را بسیار بالا ببرند، در حالی که برای دیگران پرداخت های بالاتر ممکن است ارزش کمتری داشته باشند. برای بعضی از احساسات, موفقیت و شناخت بسیار مهم است و برای دیگران خیلی کمتر می‌باشد. همچنین، فروشندگان مختلف ممکن است رابطه بین عملکرد و پاداش را بیابند و بین تلاش و عملکرد, شیوه ای کاملا متفاوت مشاهده کنند. وظیفه مدیریت فروش این است که این معیارهای عملکرد را مشخص کند و به نیروی فروش متصل کند که در دستیابی به اهداف شرکت اهمیت دارد و پاداش را به این معیارها مرتبط می‌کند.

علاوه بر این، این نظریه از این مفهوم پشتیبانی می‌کند که برای اهداف عملکرد (به عنوان مثال، معامله فروش) به کمک انگیزه موثر، آنها باید موارد قابل دستیابی (امید) برای هر فروشنده را در نظر گیرند؛ در غیر این صورت, انگیزش در مدل امیدبخش قطع خواهد شد. در نهایت، این مدل یک چارچوب تشخیصی برای تحلیل مشکلات انگیزشی برای فروشندگان ایجاد می‌کند و توضیح می‌دهد که چرا بعضی از فعالیت های مدیریتی می‌تواند انگیزه را بهبود بخشد. برای مثال، آموزش مهارت های فروش می‌تواند انگیزه را با افزایش سطح انتظارات بهبود بخشد.


نظریه نابرابری آدامز


احساس نابرابری (ناعادلانه بودن) زمانی رخ دهد که تلاش یا عملکرد فرد در کار بیش از پاداش دریافتی وی باشد. فروشندگانی که احساس می‌کنند بیش از دیگران در این سازمان مشارکت دارند، انتظار دارند که پاداش های بیشتری دریافت کنند. این جوهره تئوری نابرابری آدامز است. برای یک فروشنده، نابرابری در زمینه های زیر قابل احساس است:


• پاداش های مالی؛

• حجم کاری؛

• ترفیع؛

• درجه شناخت؛

• نظارت بر رفتار؛

• اهداف؛

• وظایف


نتیجه یک فروشنده که نابرابری های قابل توجهی در هر یک از این مناطق را درک می‌کند, ممکن است سبب کاهش انگیزه در نتیجه احساس ناعادلانه بودن شود. یک مطالعه توسط Tyagi به بررسی اثر نابرابری درک شده (پاداش و مطلوبیت) بر انگیزه فروشندگان بیمه عمر پرداخته است. نتايج نشان داد که احساس نابرابري در تمام نقاط مورد مطالعه (پولي، ارتقا، شناخت، رفتار نظارتي و نابرابري کاري) تاثير منفي بر انگيزش دارد. نابرابري پاداش پولي تاثير ويژه اي بر انگيزه داشت. مفهوم این است که مدیران فروش باید نیروی فروش خود را کنترل کنند تا احساسات ناعادلانه را شناسایی کنند. این می‌تواند به صورت غیر رسمی در جلسات فروش یا از طریق استفاده از پرسشنامه انجام شود. بعضی از سازمان های فروش نمایندگان فروش خود را به صورت دوره ای برای سنجش ادراکات خود از نابرابری و اثربخشی برنامه انگیزشی شرکت به طور کلی بررسی می‌کنند. انگیزش اغلب با انگیزه معادل است، اما کار آدامز بر این تأکید داشت که حذف ناکارآمدی (مثلا بی عدالتی، رفتار ناعادلانه) ممکن است به همان اندازه قدرتمند باشد.


نظریه مدیریت فروش لیکرت


بر خلاف هرزبرگ، Maslow و Vroom که نظریه های انگیزشی عمومی را توسعه داد، لیکرت نظریه مدیریت فروش خود را در مورد تحقیقاتی که به طور خاص به انگیزه فروشندگان نگاه می‌کرد، تعمیم داد. تحقیق او مربوط به ویژگی های مختلف و سبک های نظارت بر عملکرد است. یکی از فرضیه هایی که او مورد آزمایش قرار داد این بود که رفتارهای مدیران فروش خود مجموعه ای از استانداردها را ارائه می‌دهد که رفتار فروشندگان را تحت تاثیر قرار می‌دهد. او متوجه شد که ارتباط خاصی وجود دارد. تیم هایی با کارآیی بالا معمولا دارای مدیران فروش بودند که اهداف عملکردی بالایی دارند.

تحقیقات او همچنین روش هایی را که مدیران فروش در اجرای جلسات فروش داشتند, را مورد بررسی قرار داد. مدیران فروش که از روش گروهی جلسات فروش پیشرو استفاده می‌کردند، تیمشان را تشویق می‌کرد که هر دو به بحث در مورد مشکلات فروش در این زمینه پرداخته و از یکدیگر یاد بگیرند. مدیران فروش که این جلسه را انحصار کردند، تعامل بین فروشندگان را متوقف کردند و از آن به عنوان فرصتی برای سخنرانی آنها به جای بحث استفاده کردند. گرایش قوی برای تیم های تولید کننده بیشتر برای استفاده از روش گروهی می‌باشد.

برای توضیح این موضوع می‌توان به چند دلیل اشاره کرد. اول، احتمال دارد یک مشکل که یک فروشنده با آن مواجه باشد، قبلا توسط یکی دیگر از متقاضیانی که ممکن است راهی برای غلبه بر آن پیدا کرده اند قبلا مشاهده شود؛ برای مثال، اعتراض سختگیرانه به یک فروشنده ممکن است با موفقیت انجام شود. روش گروه هدایت یک جلسه فروش باعث حل مشکل و تحریک ارتباطات می‌شود. دوم، سبک باز بودن جلسات، مدیر فروش را در درک بهتر نیازها و مشکلات نیروی فروش کمک می‌کند. در نهایت، روش گروهی موجب ایجاد احساس وفاداری گروهی می‌شود، زیرا روح همکاری را تقویت می‌کند. بنابراین، تحقیق انجام شده توسط لیکرت نشان می‌دهد که برای ایجاد نیروی فروش بسیار محرک، مدیر فروش باید اهداف عملکرد بالایی داشته باشد و تحلیل و بحث در مورد عملکرد و مشکلات فروشندگان را از طریق روش گروهی و انجام جلسات فروش را تشویق کند.

 

 مدل چرچیل، فورد و واکر  در مورد انگیزه نیروی فروش

چرچیل و همکارانش، یک مدل از انگیزش نیروی فروش را با برخی از ایده های هرزبرگ و وروم در هم آمیختند و توسعه دادند. این نشان می‌دهد که بیشتر انگیزش فروشنده و بیشتر تلاش آن منجر به عملکرد بالاتر می‌شود. این عملکرد افزایش یافته منجر به پاداش های بیشتر خواهد شد که باعث افزایش رضایت شغلی خواهد شد. این روند با رضایت بیشتر افزایش می‌یابد و باعث انگیزه بیشتر می‌شود. پیامدهای این مدل برای مدیران فروش به شرح زیر است:


1. آنها باید فروشندگان را متقاعد کنند که با سخت تر کار کردن و یا آموزش دادن برای کار "هوشمندانه" (به عنوان مثال برنامه ریزی تماس های کارآمدتر و ایجاد مهارت های فروش) بیشتر فروش خواهند داشت.

2. آنها باید متقاضیان را متقاعد کنند که پاداش برای عملکرد بهتر ارزش تلاش اضافی را دارد. این بدان معنی است که مدیر فروش باید پاداش هایی را که ارزشمند هستند, را به نیروی فروش بدهند. به عنوان مثال، یک مدیر فروش ممکن است یک جشن تعطیلات را با بیان اینکه چه زمان خوبی برای حضور در آن وجود دارد، برپا کند.

آنها همچنین دریافتند که ارزش پاداش ها بر اساس نوع فروش متفاوت است. فروشندگان قدیمی تر که خانواده های بزرگ داشتند، پاداش های مالی بیشتری را به ارمغان می‌آورد. جوانان و فروشندگان تحصیل کرده که هیچ خانواده ای یا خانواده های کوچک ندارند، تمایل داشتند ارزش پاداش های بالاتر را بدست آورند (شناخت، دوست داشتن و احترام، حس موفقیت). 


انگیزش در عمل

 

یک مطالعه در مورد نیروی فروش توسط موسسه بازاریابی مجلات، مدیران فروش را در رتبه هشت عامل فروش قرار دارد (به استثنای حقوق و پاداش یا کمیسیون)، که می‌تواند به منظور بهبود کارایی معمول موثر باشد.  به نظر می‌رسید جلسات فردی بین مدیر و فروشنده هشت عامل را مورد بررسی قرار می‌دهد. رقابت های فروش در شش رتبه ششم قرار داشت، اگر چه تحلیل دقیق تر از پاسخ ها نشان داد که این نوع انگیزش در ابتدا در میان شرکت های کالاهای مصرفی پاسخ داده شده به پرسشنامه مطرح بود. نظرسنجی های Shipley و Kiely و Coulaux و Jobber عوامل موثر بر فروشندگان کالاهای صنعتی و مصرفی را مورد بررسی قرار دادند. در هر دو نظرسنجی، رضایت از انجام یک کار خوب به عنوان عامل انگیزش برتر رتبه بندی شد. دستیابی به اهداف و تأیید تلاش نیز به شدت توسط فروشندگان صنعتی و مصرف کنندگان رتبه بندی شد. با این حال، یک تفاوت عمده این عامل "برآورده کردن نیازهای مشتری" بود، در حالی که فروشندگان صنعتی رتبه دوم آن را داشتند، در حالی که همتایان مصرف کننده آن تنها ششم را به دست آورده بودند. اختلاف بین محصولات صنعتی و مصرف کننده و مشتریان احتمالا اختلاف را توضیح می‌دهد، زیرا قبلا محصولات فنی بیشتری را به مشتریان با نیازهای پیچیده تری عرضه می‌کند . بعضی از این عوامل همراه با مشوق های مالی در حال حاضر با توجه به توانایی آنها برای ایجاد انگیزه ارزیابی می‌شوند. 


مشوق های مالی

 

اکثر شرکت ها، چه با فروش کالاهای مصرفی یا صنعتی، به فروشندگان خود هزینه یا پاداش می‌دهند. معمول ترین روش پرداخت سیستم حقوق و دستمزد به علاوه سیستم کمیسیون است، زیرا این سطح امنیت را به همراه انگیزش برای درآمد بالاتر و برای فروش بالاتر فراهم می‌کند. با این حال، در بعضی موارد، برای فروشندگان به صورت مستقیم و به صورت مستمری پرداخت انجام می‌شود، بنابراین درآمد کاملا به دستاورد بستگی دارد.


تعیین اهداف فروش یا سهمیه بندی

اگر یک هدف فروش یا سهم فروش در مواجهه با یک فروشنده موثر باشد، باید آن را منصفانه و قابل درک دانست و در عین حال به آنها به عنوان چالش نگاه کرد. از آنجا که فروشنده باید سهمیه را به میزان منصفانه در نظر بگیرد، معمولا این امکان وجود دارد که آنها بتوانند در تنظیم سهمیه شرکت کنند. با این وجود، ایجاد سهمیه ها در نهایت مسئولیت فروش مدیران است و ناگزیر از اهداف کلی شرکت ها محسوب می‌شود. اگر فروش برنامه ریزی شده به 10 درصد افزایش یابد، در این صورت مجوز فروشندگان باید با این شرایط سازگار باشد. تغییرات در این رقم به طور متوسط از طریق مدرک فروش پرسنل فروش شخصی و تغییرات در فعالیت تجاری در هر قلمرو رخ می‌دهد؛ برای مثال، انحلال یک مشتری کلیدی در قلمرو ممکن است در سهمیه کاهش یافته منعکس شود.

دستیابی به یک هدف فروش معمولا به نوعی به پرداخت اضافی به فروشنده می‌انجامد. مزیت سهمیه فروش این است که از انعطاف پذیری برای انگیزه دادن به فروشندگان برای دستیابی به اهداف خاص استفاده می‌شود. به عنوان مثال، توافق نامه فروش می‌تواند بر مبنای اهداف کلی فروش، فروش به مشتریان جدید یا فروش انواع خاصی از محصول را شامل شود. با این حال، آنها دارای نقایص خود هستند و ممکن است نواحی غیر سهمیه ای نادیده گرفته شوند و ممکن است تقلب را تشویق کنند و در صورت عدم رعایت یک توافق فروش، بزرگترین اقدامات فروش غیر اخلاقی (مثلا فریب) شکل گیرد. 


جلسات بین مدیران و فروشندگان

 

این ها توسط مدیران فروش در انگیزش تیم های فروش خود بسیار مورد توجه قرار گرفتند. مدیران این فرصت را دارند تا با فروشندگان خود در دفتر مرکزی و در جلسات فروش / قراردادها دیدار کنند. آنها تعدادی فرصت برای بهبود انگیزه ارائه می‌دهند. اول، آنها اجازه می‌دهد مدیر فروش به درک شخصیت، نیازها و مشکلات هر فروشنده بپردازد. پس از آن, مدیر می‌تواند علل انگیزش و عدم انگیزش را در افراد فروشنده بهتر درک کنند و به گونه ای رفتار کنند که نیازها، مشکلات و شخصیت فروشنده را در نظر بگیرد. مطالعه یاببر و لی نشان داد که میزان درک مدیران فروش و فروشندگان نسبت به انگیزش و تخفیف دادن می‌تواند متفاوت باشد. آنها با در نظر گرفتن نمونه ای از فروشندگان بیمه عمر و مدیران فروش آنها، تصورات مربوط به انگیزه و تخفیف فروشندگان را مورد بررسی قرار دادند.

 
 

 


free webpage hit counter