متن حاضر خلاصه و برگرفته از ترجمه کتاب The Upside of the Downturn  می باشد.


حرکت صعودی در رکود اقتصادی

ده استراتژی مدیریت برای مغلوب ساختن بحران اقتصادی و پیروز شدن در پس آیند آن


خلاصه

برخی کسب و کارها و مردم از این رکود اقتصادی، قوی تر و مسلط تر از زمانیکه آغاز شد، ظاهر خواهند شد. برخی دیگر ضعیف و محو می شوند. همه ی اینها بستگی به تصمیمات مهمی دارد که در حال حاضر می گیرند. در "جنبه ی مثبت رکود اقتصادی"، جئوف کالوین، روزنامه نگار تجاری محترم و نویسنده ی بسیار موفق، گفت حتی ترسناک ترین بحران اقتصادی هم جنبه ای مثبت دارد. بهترین مدیران می دانند که نمیتوانند با تفکر عرفی در این مرحله ی دشوار پیروز شوند. آنها گام هایی زیرکانه و عملی بر میدارند تا نه تنها قوی باقی بمانند، بلکه تاچندین سال آینده با رقبا فاصله داشته باشند. بسیاری از رهبران کارآمدی که کالوین با آنها مصاحبه کرد، دیدگاه عام مبنی بر اهمیت کلی کاهش هزینه ها و اخراج کارکنان را رد کردند. آنها بحران اقتصادی را فرصتی با ارزش برای تاسیس مجدد سازمانهای خود و بنیاد اساسی برای رشد آتی قلمداد می کنند. ده استراژی پایه ی کالوین، رقابت شرکت شما را افزایش خواهد داد و ارزش طولانی مدت آن را بنا خواهد کرد. او طرز کار این استراتژی ها را بیان میکند و شرکت های برزگی را مثال میزند که با اجرای این استراتژی ها به نتایج موثری دست یافتند. 

 آنچه در خلاصه فرا می گیرید:

•زمانیکه چندین کارمند ناپدید میشوند و باقی خود را تغییر میدهند، ساختار صنایع عمیقاً عوض می شود.

•شش دسته ی اصلی که عملکرد و قابلیت سودمندی را شکل میدهد عبارت است از: توانایی مالی، مزیت رقابتی، مداخله دولتی، موقعیت مشتریان شما، اعتبار شما و ریسک های شما.

•هزینه های واقعی اخراج و دانستن اینکه آیا آنها واقعاً مزایایی که شما بر آن حساب باز کرده اید را فراهم نمی¬کنند؟

•پاسخ به سه سوال اساسی، روشی برای تفکر بر مسئله ی استراتژی و مدل کسب و کار در این بحران اقتصادی است. 

نویسنده: جئوف کالوین، در مجموع ویراستار اصلی "فرچن" (اقبال) است ، ستون مشهور "دارایی محور" را مینویسد. کالوین کنفرانس های گسترده ای دارد و مدیر اصلی دائم "انجمن جهانی فرچن" است. او همچنین تفسیر کسب و کاری روزانه در شبکه ی رادیویی "سی بی اس" ارائه میدهد.

اولین کتاب او، "به استعداد بهای زیادی داده شده است"، تحسین بین المللی کسب کرد و پرفروش ترین ژورنال "وال استریت"، "کسب و کار ویک" و "نیویورک تایمز" بود.

 

بزرگترین فرصت


راحت است که بگوییم دوران دشوار، یک فرصت محسوب میشود اما برای مدیران یافتن مسئله ای جالب در این روزها بسیار سخت است. نزول اقتصادی جهانی که هم اکنون در بسیاری کشورها از زمان رکود اقتصادی، بسیار طولانی شده است، تریلیون دلار از ارزش دارایی ها را از بین برده است، میلیون ها نفر را بیکار کرده است، صد ها هزار حرفه را تعطیل کرده است و از نظر خیلی ها یک آشفتگی، نفرین و بلا محسوب میشود.

 اما در حقیقت، این رکود اقتصادی تاریخی، احتمالاتی جدید و با مقیاس مشابه ارائه میدهد. دلایل معین و کاربردی اند:  

1.این رکود اقتصادی، جهانی است؛ پس شانس شما بیشتر است.

2.این رکود اقتصادی، سخت و رنج آور است؛ پس به دعاهای همه ی رهبران تجاری که میخواهند تغییراتی بزرگ در سازمانهای خود ایجاد کنند، پاسخ دهید.

3.این رکود اقتصادی، عمیق است؛ به این معنی که رفتارهای اقتصادی اساسی مردم از جمله خرج کردن، ذخیره سازی، قرض گرفتن و سرمایه گذاری را به نحوی که ممکن است سالها طول بکشد، تحت نفوذ خود در آورده است.

4.این رکود اقتصادی، طولانی مدت است؛ به این معنی که خیلی از شرکت ها دوام نخواهند آورد.

5.این رکود اقتصادی، جدید است؛ پس اکثر مدیران چنین اتفاقی را تا به حال تجربه نکرده اند و کسی مزیتی همچون دانستن نحوه مدیریت این مسئله را ندارد.

رکود اقتصادی شما را به شخصه آزمایش می کند

زمان بحرانی، فرصت های حقیقاً بزرگی نه تنها برای اثبات رهبری، بلکه برای توسعه آن یعنی ایجاد صلاحیت های رهبری فراتر از آنچه شما یا دیگران در سازمانتان دارا هستید، فراهم میکند. پژوهش علمی در زمینه ی عملکرد عالی به طور متقاعده کننده ای نشان داده است که توانایی های توسعه یافته به صورت طبیعی رخ نداده اند. جواب سوال مبنی بر اینکه آیا رهبران بزرگ به شکل مادرزاد بزرگ اند یا در طی زمان بزرگ شدند، مشخص است: آنها در طی زمان بزرگ شدند.

 در رکود اقتصادی جهانی، همه با فرصت هایی گاه مشخص و گاه پنهان مواجه می شوند. تنها یک زیر مجموعه از مدیران این فرصت ها را تشخیص خواهند داد. از آن عده، تنها تعدادی ترس و احتیاط را کنار میگذارند و از فرصت ها استفاده میکنند. و از آن گروه، فقط چند نفر موفق خواهند شد.

هنجار جدید

نگاه کردن به رکود اقتصادی به عنوان آمار و ارقام، کاری راحت، وسوسه انگیز و تقریباً بی فایده است. در نظر گرفتن بحران اقتصادی به عنوان بخشی از داستان، تنها راه دانستن آن برای مدیریت بحران است. به همان اندازه که داستان جذاب است، ما تنها به فکر قصه ی خودمان هستیم ... چه اتفاقی برای من و سازمانم در این داستان می افتد؟

همچنین مهم است که به مهمترین عناصر داستان دقت کنیم؛ که در بخش معاصر حماسه ی اقتصادی جهان، این عناصر کاملاً معلوم و مشخص هستند. دو عناصر مهم عبارت اند از:1) رفتار مشتریان آمریکایی، 2) ریسک و نحوه ی برخورد اجرا کنندگان اقتصادی در سراسر جهان نسبت به آن؛ یعنی رابطه ی عشق-نفرت لطیف که مرکز داستان بحران اقتصادی و پیشامدهای آن است.

 

روزی که جهان تغییر کرد


روزی که جهان تغییر کرد و البته کسی هم در آن زمان متوجه نشد، 13 ژوئن 2007 بود. این نقاط عطف هیچوقت مشخص نیستند به جز زمانی که پس نگری شوند و هیچکس نمیتواند دقیقاً بگوید چرا این نقاط عطف رخ میدهند. اما در آن روز، حالا به هر دلیلی، سرمایه گذاران کم کم متوجه ی ریسک شدند و تمام آشفتگی های اقتصادی که ما امروزه با آنها مواجه هستیم، به دنبال آن آمد.

 مخصوصاً زمانیکه سرمایه گذران احساس کردند برای سرمایه گذاری های ریسک داری که میکنند، به اندازه ی کافی پول نمیگیرند. در ابتدا این تاثیرات خیلی قابل ملاحظه نبود، اما از ماه آگوست، اجتناب پذیر شدند. آن زمان بود که بحران وام آغاز شد، به این علت ساده که سرمایه گذارانی برگشتند که قبلناً ریسکهای وام مسکن بدون پشتوانه را نادیده گرفتند و اوراق بهادار ساخته شده از آنها خواستار پرداخت واقعی تر یعنی بیشتر، می باشد. فقط شش ماه بعد از آنکه سرمایه گذاران نسبت به ریسک آگاه شدند، بحران آغاز شد.

نه از زمان پیدایش

هر بحرانی، منحصر به فرد است و این مورد از خیلی جهات متفاوت است که شامل ماهیت عجیب اوراق بهاداری که بانکها را به دردسر انداخت و پیچیدگی مرتبط جهانی می باشد. اما برای مدیران کسب و کارها، مهمترین مورد تمرکز بر رفتار عجیب بازیگران اصلی داستان یعنی مشتریان است.

•از وقتیکه یوسف، خواب فرعون در مورد گاوهای چاق و لاغر را تعبیر کرد، مشتریان، خط مشی او را دنبال کردند: در سالهای مرفه صرفه جویی کن تا در سالهای سخت زنده بمانی.

•در زمانهای خوب، آنها برخی از وفور را کنار میگذارند زیرا می دانند اگر زمانهای دشوار فرا برسد به آن احتیاج پیدا می کنند.

•سپس وقتی زمان دشواری فرا رسد، مقداری از آنچه که ذخیره کرده بودند را استفاده می کنند.

 

این کاری است که مشتریان همیشه انجام داده اند زیرا مسلماً از روی احتیاط است. اما آنها این زمان این کار را نکردند.

برای اولین بار از زمان پیدایش، مشتریان همه کار را وارونه انجام دادند. در طی گسترش از سال 2002 تا 2007، نرخ پس انداز مشتریان آمریکا به جای صعود، نزول کرد. در اواسط 2005، حتی این نرخ منفی شد و برای مدتی زیر صفر تا اواخر 2008 باقی ماند. 

سپس، بحران ایجاد شد و مشتریان دوباره برعکس آنچه تا به حال کرده بودند را انجام دادند و پس انداز خود را افزایش دادند. این عمل، معکوس رفتار مشتریان در طی "رکود بزرگ" است. اینگونه بود که این داستان عجیب به سمت بحران اقتصادی تناسب های تاریخی را تغییر داد. اکنون مدیران کسب و کارها لازم است که بدانند چه اتفاقی در فصل بعدی این داستان رخ خواهد داد.

هنجار جدید

از آنجاییکه این رکود اقتصادی بسیار شدید و نحوه ی رخ دادن آن منحصر به مفرد است، لازم است که مطمئن شویم این بحران، جهان را در جهات مختلف بزرگ و طولانی مدت تغییر دهد. این تغییرات هم اکنون در حال رخ دادن هستند. ساختار صنایع، عمیقاً تغییر خواهد کرد به نحوی که اجراکنندگان بسیاری ناپدید خواهند شد و باقی، خودشان را تغییر خواهند داد. لازم نیست که منتظر رکود اقتصادی بمانیم تا پایان یابد تا بتوانیم جهان جدیدی که دارد میسازد را ببینیم یا نیم نگاهی به فصل بعدی این داستان بیاندازیم. مخصوصاً:

1.اقتصاد ایالت متحده آمریکا، کمتر حول مصرف کننده خواهد بود. 

2.گرایش های اجتماعی مبنی بر کار، پس انداز، خرج و قرض کردن تغییر خواهد کرد.

3.اقتصاد جهان کمتر حول ایالت متحده خواهد بود.

4.ترس از ریسک برای مدتی طولانی نزد سرمایه گذاران خواهد ماند.

5.دولت نقش بسیار بزرگتری را ایفا خواهد کرد.

آتش نشانی: مهیج ترین نحوه ی پاسخ به بحران

در این دوران بحران اقتصادی، خوب است که آنچه را که محققان روانشناسی در مورد آتش نشانان فرا گرفتند را بررسی کنیم. آنها در مورد آنچه که دو گروه از آتش نشانان، تازه کاران و کارآزموده ها، در ساختمان در حال آتش می بینند، تحقیق کردند.

تازه کاران متوجه ی ویژگی های آشکار میشوند: ارتفاع و رنگ شعله ها و چه بخشی از ساختمان در آتش است.

اما کارآزموده ها، همان شعله ها را به شکلی متفاوت میبینند. هر دوی آنها یک داستان می بینند. اما کارآزموده ها متوجه ی سرنخ هایی میشوند که به آنها میگوید چگونه و کجا آتش سوزی آغاز شد، چرا ساختمان در آتش است و اقدام بعدیشان چیست.

با نگریستن به آتش به عنوان یک داستان، ویژگی هایی جمع آوری میکنند تا بتوانند طرحی برای مدیریت آن ایجاد کنند. این است آنچه که آنها را تبدیل به آتش نشانان موثر کرده است. این موضوع، مشابه اقتصاد است.


راه اندازی مجدد اولویت ها

جیمی دیمون تقریباً تنها مدیر ارشد اجرایی بانک است که از بحران مالی جان سالم به در برده است. او به عنوان رئیس شرکت بانکداری" جی پی مورگان چیس"،  بانک را از وام مسکن بدون پشتوانه در 2006 جدا کرد و از لحاظ مالی در وضعیتی عالی حفظ کرد و وقتی دیگر موسسات از جمله "بییر استیرنس" و "واشینگتون میوچوال" شکست خوردند، "چیس" آنها و دارایی هایی که هنوز باارزش بودند را با حداقل قیمت خرید. 

حالا همه میخواهند بدانند مدیریت دیمون چگونه است و او در مورد توضیح کار خود، خجول نیست. وقتی استاد دانشکده کسب و کار هاروارد در اکتبر 2009 از او پرسید که چه مدیریتی در زمان بحران اعمال کرد، دیمون صراحتاً مهمترین مسئله را توضیح داد: ما باید اولویت بندی کنید. با دیدن تعداد افرادی که ناظر خارج شدن قطار از ریل (منظور رکود اقتصادی است) هستند، شوکه هستم. آنها هنوز نگران نقشه ی استراتژیک خود برای 2009 هستند. ما همه ی این مسائل را کنسل کردیم – همه را – جلسات، سفر، هر چه فکر کنید را لغو کردیم تا بر این حقیقت که وسط بحرانی واقعی هستیم، متمرکز شویم. 

حقیقت خاص جدید شما چیست؟

تغییرات واقعیت شما احتمالاً گسترده تر از آنچه است که درک میکنید. برای کامل متوجه شدن آنها، چگونگی تغییرات دنیای شرکت خود را از نظر شش دسته که عملکرد و قابلیت را شکل میدهند، بررسی کنید:

1.توانایی مالی

2.مزیت رقابتی

3.مداخله ی دولتی

4.موقعیت مشتریان شما

5.اعتبار شما

6.ریسک های شما


گرفتن تصمیمات هوشمندانه تحت فشار

دانستن تمام عناصر واقعیت جدید خود، کاری بزرگ است اما جنبه ی مهم در رابطه با این عمل، ایجاد شدن یک تصویر است - دیدگاهی جامع و غنی از کسب و کار شما در دنیای جدید امروزه. با نگریستن به آن تصویر بزرگ، احتمالاً متوجه میشوید که خیلی از اهداف شما قبل از بحران اقتصادی، دیگر جنبه ی حقیقی ندارند. فعلاً ترک چنین اهدافی، شکست محسوب نمیشود؛ این عمل یعنی رو به رو شدن با حقیقت و مراقبت از کسب و کار. به جای آنها، شما اهداف جدیدی را خواهید داشت.

•افزایش سهم بازار

•کاهش حد سود و زیان

•ایجاد گزاره های جدید ارزش مشتری

 

تا اندازه ای آنالیز، ارزیابی حقیقت جدید و اصلاح اهداف، راحت است اما بخش دشوار واکنش نشان دادن است؛ آماده کردن خود و دیگران برای قبول این حقیقت جدید، تصمیم گیری در محیطی پر دغدغه و نامشخص که به سرعت تغییر میکند و پس از آن اقدام کردن.

چگونه واکنش نشان دهیم؟

بهترین و واضح ترین توضیح را میتوان از پژوهش های نظامی دریافت کرد؛ جاییکه استرس بسیار بالا و و عواقب حاد است. پژوهش سازمان بهداشت جهانی بیان میکند که چگونه سربازان از تاثیرات مضر استرس و بلاتکلیفی نبرد اجتناب می کنند. توجه داشته باشید که هر عامل در بخش نظامی مشابه با کسب و کار است. 

•آنها احساس می کنند که کنترل را در دست دارند.

•آنها پیوستگی گروهی محکمی دارند.

•آنها به رهبران خود اعتماد دارند.

•آنها از انگیزه ی بالایی برخوردارند.

•آنها احساس می کنند که به خوبی مسلح و ایمن هستند.

•آنها احساس می کنند که به خوبی آموزش دیده اند.

•آنها سپاه پزشکی قابل اعتمادی دارند.

کسانی که در شرایط استرسی بالا تصمیم میگیرند، بدترین تصمیم گیرندگان هستند؛ هیچ نتیجه ی خوبی در پی نخواهد داشت مگر اینکه حداقل مشکل استرس، بی خطر باشد.

مراقب با ارزش ترین دارایی خود باشید

شرکت تویوتا هیچ کارمندی را اخراج نکرد. به این معنی نیست که فروش ماشین و کامیون تویوتا در سال 2009 به اندازه ی سال 2007 است. بر عکس، فروش آن بدتر از هر زمان دیگری در تاریخ این شرکت بود. البته به بدی فروش "دتروییت سه" نبود. شرکت نه به بیرون دادن میلیون ها وسیله ی نقلیه ادامه داد و نه آنها را فروخته نشده در پارکینگی وسیع انبار کرد. در عوض، تویوتا کاری را انجام داد که در هر بحرانی همیشه انجام داده میشود؛ آنها به پرداخت حقوق کارکنانی که هر روز به آنجا می آمدند، ادامه داد.

وقتی آنها مجبور نیستند هر روز ماشین درست کنند، که در چنین محیطی تقریباً به این منوال است، به کارهای دیگری می پردازند. آنها در مورد ایمنی محل کار یا چگونگی کار با مصالح آموزش می بینند. در تمرینات مربوط به توسعه های تویوتا طی چندین سال مبنی بر بهبود بهره وری، شرکت میکنند، به سمینارهایی درباره ی تنوع یا اصول اخلاقی می روند و بعد ارزیابی هایی روی میزان دانشی که فرا گرفته اند، میشود. 

تویوتا به کارمندان خود قول نمیدهد که روزی آنها را اخراج نکند. خط مشی آن در حفظ کارمندان در پرسنل طی بحران ها و دادن آموزش بیشتر به آنها به این معنی است که وقتی اقتصاد وارد کار شود، آن کارمندانی که درکارخانه هستند، آماده رفتن اند و احتمالاً خیلی آماده تر از کارمندان رقبا می باشند. 

اهمیت جدید سرمایه انسانی

بهترین شرکت ها و رهبران در دوران بحران اقتصادی نگاهی کلی تر به افراد خود می اندازند. آنها پاسخ های واکنشی از جانب افراد خود که ممکن است ذاتی باشد یا نوعی مرسوم در شرکت خود به حساب آید را نادیده میگیرند. وقتی دست از این کار برمیدارند و محیط امروزه را بررسی میکنند، متوجه میشوند که مملو از فرصت هایی برای آغاز فعالیت هایی که می بایست از اول انجام میدادند، برای بهبود کیفیت افراد خود، برای افزایش وفاداری و انگیزه ی کارمندان خود و برای فرهنگ سازی، وجود دارد.

بهای واقعی اخراج

ممکن است شما همه کار را امتحان کرده باشید و به این نتیجه رسیده باشید که در یکی از شرکتهایی کار میکنید که حقیقاً نمی توانند از اخراج کردن چشم پوشی کنند. اما قبل از اینکه ماشه را بکشید، بهای واقعی اخراج و منفعت هایی که آنها به شما میدهند و شما بر آنها حساب باز کرده اید را در نظر بگیرید:

•هزینه های مستقیم اخراج، گران است. تفکیک وجه و باقی هزینه های سود که ممکن است به صورت قراردادی مورد نیاز باشد، میتواند هزینه ای قابل توجه باشد و اکثر این هزینه ها ضروری هستند.

•دانش ارزشمند از دست میرود.

•شرکت شما بهره وری را قبل، حین و بعد از اخراج از دست خواهد داد.

•شرکت شما برند خود در رابطه با کارمند را خدشه دار می کند.

•چارچوب رهبری شما از حالا تا سالیان بعد عذاب خواهد کشید.

•حتی بازماندگان هم بها خواهند پرداخت.

•عکس العمل "وال استریت" ممکن است خلاف انتظار شما باشد.   

دنیای بیرون را دخیل کنید

دیدگاه های عمومی در حال تغییر هستند

بحران امروزه "بحران بزرگ" نیست اما دنیای کسب و کار را برای چندین دهه تغییر خواهد داد. یافتن فرصت وقتی نگرش های عمومی به شدت ضد کسب و کار موجود است،  ممکن است دشوار به نظر آید. اما به خاطر داشته باشید که شرکت شما، کسب و کار نیست و تنها یک شرکت است. برای مثال، بارها دیده شده است که مردم از مجلس خوششان نمی آید ولی عضو کنگره خود را دوست دارند. در حقیقت بهترین زمان برای نشان دادن موفقیت، وقتی است که رقابت شدیدی وجود دارد.

رابطه ای جدید با دولت

تنها تعداد معدودی شرکت به حد کافی بزرگ وجود دارد که بتوانند در دوران بحرانی، دولت را تحت نفوذ قرار دهند. چالش اکثر ما، دانستن آنچه که رخ میدهد و تفکر عمیق معنی آن برای کسب و کار خود است. تغییر در چهار دسته ی گسترده در راه است: 

1.قوانین و مقررات جدید اهرم، ریسک و بازارهای ریسک

2.چارچوب های قانونی جدید در مقیاس بزرگ

3.حمایت از تولیدات داخلی و دیگر برنامه های استخدامی

4.فعالیت بیشتر دولت در مناطقی که کمتر با بحران مرتبط است. 

نگرشی مثبت درباره ی افکار عموم

همه ی ما وقتی جوابی نداریم، مایل به سکوت هستیم. به قول "کن چنالت" مدیر عامل شرکت "امریکن اکسپرس"، سرمان داخل لاکمان میرود تا زمانیکه جوابی صریح برای گفتن پیدا کنیم. این دقیقاً همان نگرش غلط است. هئیت موسسان شرکت از شما انتظار ندارند که جواب تمام سوالات را داشته باشید. آنها فقط میخواهند از نگرش شما نسبت به جهان، موقعیت خودتان و طرز فکرتان مبنی بر این مسائل مطلع شوند. آنها در شرایط بد، خیلی بیشتر از شرایط خوب، میخواهند درباره ی چنین مسائلی آگاه شوند. 

استراتژی و مدل کسب و کار خود را مجدداً بررسی کنید

آیا استراتژی شما در این محیط، کارایی دارد؟ چی را باید تغییر دهیم و چی را نباید تغییر دهیم؟ آیا بحران اقتصادی، صنعت و جایگاه ما در آن را به شکلی اساسی عوض خواهد کرد؟ یا این بحران ما را تنها برای چند سال از خط روند طولانی مدت دور می کند؟ آیا به مدل کسب و کار جدیدی نیاز داریم؟

 اینها سوالاتی عمیق و بزرگ برای هر شرکتی است و بازنگری استراتژی میتواند تبدیل به جوی آلوده شود که زمان را می بلعد و هیچ حاصلی در بر ندارد. با این حال، این فرآیند قابل مدیریت کردن است. جواب دادن به سه سوال کلیدی زیر، راهی برای بررسی استراتژی و مدل کسب و کار خود است:

1.هسته ی مرکزی ما چیست؟

2. چگونه این بحران اقتصادی، مشتریان و رفتار ما را تغییر میدهد؟

3.آیا این بحران میتواند باعث بازسازی با مقیاس بزرگ برای صنعت ما باشد یا آن را تسریع کند؛ اگر میتواند، چه تاثیری بر ما میگذارد؟ 

 

سه روند چند صنعتی

قبل از واکنش نشان دادن، دانستن اینکه صنعت شما چه آینده ای در پیش رو دارد میتواند مهم باشد. یک خطری که در چنین بحران بزرگ اقتصادی وجود دارد، تسریع شدن رویه هایی  است که تا به حال فکرش را هم نمیکردید و میتوانند کسب و کار شما را تحت تاثیر قرار دهد. سه رویه چند صنعتی گسترده که هم اکنون آغاز شده اند، ارزش بررسی را دارند زیرا یک بحران اقتصادی بد میتواند به شکل معنی داری آنها را تحریک کند:

•همکاری شرکت و مشتری در تولید

با این ایده، اکثر شرکت های موفق، دیگر برای ساخت محصولات و خدمات به تنهایی کار نمی کنند. آنها به همراه مشتریان مشغول به ساخت می شوند و به نحوی این کار را انجام میدهند که برای هر مشتری، تجربه ای منحصر به مفرد می شود. در همکاری شرکت و مشتری در تولید، گزینه ها بی نهایت هستند و شرکت نه آنها را تصور و نه عرضه میکند. 

•ایجاد برند در اقتصادهای در حال توسعه

برای مدتی واضح بود که مرحله ی بزرگ بعدی توسعه کسب و کار در چین و سایر کشورهای در حال توسعه، متمرکز بر ایجاد برند خواهد بود؛ اما این رویه کند بود تا زمانیکه جهان تقاضای تولید کم هزینه با سرعتی به اندازه ی تولید این کشورها را داد. آنها از کاهش سرعت فعالیت اقتصادی روحیه گرفتند و ممکن است خیلی سریع تر از آنچه اکثر شرکت های غربی انتظار دارند، تبدیل به یکی از قدرتهای تولید برند شوند.   

•مدل های کسب و کار بر پایه ی تصورات

از آنجاییکه سطح زندگی در اقتصادهای غربی کاهش می یابد، یک پاسخ متعارف میتواند دستیابی بزرگتری در علم و تکنولوژی را همراه داشته باشد و اساس تسلط اقتصادی را طولانی کند. چشم انداز آینده ی نیم کره ی راست مغز در کشورهای توسعه یافته، خوش آیند است زیرا برای قدرت های غربی امروزه کار میکنند.

 

 مدیریت برای ارزش

برای هر شرکتی، تصمیم گیری در مورد نحوه ی سنجش خود در این بحران اقتصادی، کار بسیار مهمی است. زیرا نحوه ی تصمیم گیری برای سنجش عملکرد خود، تصمیمی بنیادی است. وقتی تصمیمی گرفته می شود، به صورت مجازی باقی تصمیمات شما را هدایت میکند. اگر اشتباه باشد، منجر به تصمیمات بد بسیاری میشود، که در این حالت، شاید مصیبت آمیز باشد.

هدف واقعی شما

سیستم ما به خاطر اینکه تماماً به سرمایه مربوط میشود، سرمایه گرا نامیده میشود. با این حال، این سنگ بستر واقعیت، در هر جنبه ای به خاطر قوانین حسابداری، شرکت تند نویسی، گزارشات رسانه ها و باقی عامل ها، نامفهوم میشود. 

هدف هر شرکتی، ایجاد ارزش است؛ یعنی استفاده از سرمایه برای ایجاد کسب و کاری که ارزش بیشتری نسبت به آن سرمایه داشته باشد. شیوه ی آن به صورت دریافت بازدهی سرمایه بیشتر از هزینه ی سرمایه است؛ اقتصاددانان مالی این را سود اقتصادی می نامند. 

آشنا شدن با سرمایه ی خود

خیلی از شرکتهایی که مدیریت بسیار خوبی دارند، این قانون را میدانند و طبق آن زندگی میکنند، اما خیلی از شرکتهای دیگر نمیدانند. نتایج تصمیمات اشتباه شاید در اقتصاد در حال رشد دوام آورد، اما در بحران اقتصادی عمیق، نابود میشوند. برای دانستن چگونگی این اتفاق، در ابتدا باید دو سوال ساده را بررسی کنید: چقدر سرمایه در کسب و کار ما است؟ هزینه ی واقعی سرمایه ی ما چقدر است؟

گرفتن تصمیمات درست به نحوه درست

تصمیاتی که مدیران هم اکنون میگیرند در سه گروه کلی دسته بندی میشود:

•چی را برای چه مدیریت کنند: در این بحران، وقتی پول خیلی محبوب به حساب می آید، مدیریت برای ارزش میتواند راهی را برای یافتن پول بیشتر که قبل از بحران نبود، نشان دهد. هنگامیکه مدیران عملکردها را در مقابل استاندارد هزینه ی سرمایه ی بالاتر ارزیابی میکنند، محتملاً آن را پیدا میکنند، با آزمونی مواجه نمیشوند که باید پایان یابد، بعلاوه پول بیشتری را در دسترس می گذارند.

•ادغام ها و اکتساب ها: فعالیت ادغام معمولاً در یک بحران اقتصادی فرصت ایجاد می کند. یک بحران اقتصادی تاریخی میتواند فرصتی عالی برای شرکت ها باشد تا باقی شرکت ها را با قیمت مقرون به صرفه بخرند و حتی این مسئله میتواند به سود فروشندگان هم باشد.

•سود سهام: اکثر شرکت هایی که سود سهام پرداخت میکنند، از کاهش آن متفراند، با این حال، کاری است که خیلی ها تاکنون انجام داده اند. با این وجود، ممکن است که آن شرکتها مجبور به انجام کاری هوشمندانه شده باشند. هر وقت یک شرکت پول سود سهام را پرداخت میکند، هزینه ی سهام آن به علت میزان سود سهام، کم میشود. 

نکته ی جالب در مورد قوانین سرمایه گذاری، تغییر نکردن این قوانین است. در بحران اقتصادی حاد، وقتی همه ی شرکتها باید کار خود را با حداقل خطا پیش ببرند، نظارت بر آنها دقیق تر میشود. در عین حال، خیلی از مدیران با شرایط ناآشنا گیج میشوند و اصول کلیدی را در این زمان بحرانی فراموش میکنند. در این زمان باید مسیری ترسیم کرد که برخلاف عقاید دیگران باشد (تا از کم کردن هزینه هایی که دیگران کم میکنند، اجتناب کنیم، معاملاتی انجام دهیم که دیگران انجام نمیدهند) تا با دانش از مسیر درستی که انتخاب کردید، ایمن بمانید و وقتی اوضاع آرام شد، شما خیلی جلوتر از رقبای خود خواهید بود.

راه حل هایی جدید برای مشکلات جدید مشتریان خود ایجاد کنید

موفق ترین شرکت ها میدانند که همیشه در زمانهای خوب و بد، در حال ایجاد تجربیاتی کامل برای برآورده کردن نیازها و خواسته های متغییر مشتریان خود هستند. این روند وقتی بحران اقتصادی رخ میدهد، شروع نمیشود. در عوض، این شرکتها دائماً موقعیت مشتریان خود را نظارت میکنند و تئوری های ارزشی جدیدی را مورد آزمایش قرار میدهند تا بتوانند خدمات بهتری به مشتریان خود ارائه دهند.

خلاق بودن در زمینه ی برآورد نیازهای جدید

هنگامیکه شرکتها، تئوری های ارزشی جدیدی برای نیازها و خواسته های جدید مشتریان در زمان رکود تعبیه میکنند، میتوانند روی جنبه های مختلفی کار کنند که مدیران سایر شرکت ها تاکنون به آنها توجه ننموده اند. ساده ترین رویکرد برای ایجاد تئوری های ارزشی رکودی، اختراع محصولی یا خدمتی جدید است که تجربه ای کاسته شده یا به عبارت بهتر، هزینه ای کمتر برای مشتری داشته باشد.

بها جسارت

گفتن کاهش هزینه امری اجتناب ناپذیر در بحران اقتصادی است، و نگفتن آن کتمان حقیقت محسوب میشود. اگر باور دارید که مطمئناً باید کاهش داشته باشید، لطفاً با دقت تمام خطرات احتمالی که بسیار شدیتر از آنچه مدیران تصور میکنند است را در نظر بگیرید:

•کاهش های هزینه  به ندرت بهای خود را می پردازند. آنها شاید سود را کاهش دهند بیشتر از آنکه هزینه ها را ثابت نگه دارند.

•کاهش های هزینه میتوانند ارزش برند را نابود کنند به نحوی که سالها طول میکشد ساخته شود یا بازگردد.

•کاهش های هزینه سبب میشود مشتریان بد عادت شوند. همه مشتریان عادت دارن د که کمترین قیمتی که بابت محصولی یا خدماتی پرداخته است را به خاطر بسپارد.

•مشتریان بیشتر از دوست داشتن کاهش قیمت، از افزایش قیمت متفر اند.

چقدر توانایی قیمت گذاری دارید؟

قیمت گذاری روندی مداوم در دوران خوب و بد است. با این فرق که در شرایط خوب شما احتمالاً مجبور نیستید قیمت واقعی را بگویید ولی در بحران اقتصادی شدید، قیمت ها بسیار بالاتر است. برای یک کسب و کار، وقتی شرکت از درون با چالشهای بحران اقتصادی مواجه نشده باشد، حتی حرفه ای ترین قیمت گذاری هم نمیتواند موفقیت مالی در پی داشته باشد. وقتی عملیات شرکت، رقابتی و کارآمد نیست، ممکن است توسط بحران اقتصادی نابود شود؛ اگر اینگونه باشد، بحران اقتصادی میتواند زمانی برای پیروزی باشد.

سریع متناسب تر شوید 

سنجش مجدد ارزشهای اقتصادی مشتریان و محصولات، خدمات، امکانات و روندهای کسب و کار یکی از مهم ترین مراحلی است که یک شرکت میتواند در شرایط سخت طی کند. این پیچ و مهره ی کسب و کار است، میلیون ها تصمیم روزانه که به بهره وری، راندمان و موفقیت مالی اضافه میشود. در بحران اقتصادی شدید و تاریخی، آنها مهم تر از هر زمان دیگری می شوند.

همیشه مهترین اقدامات، اقداماتی نیست که مدیران به صورت واکنشی انجام می دهند. بعضی وقت ها دقیقاً جریان بر عکس است. بزرگترین جوایز نصیب کسب و کارهایی میشود که ده اقدام زیر را سریع تر و بهتر انجام دادند:

1.از سودمندی اقتصادی جدید تمام رقبای کسب و کار خود آگاه شوید.

2.با لنزهای سبز به دنیا نگاه کنید.

3.بررسی های مجدد قبل از کاهش مخارج ساده انجام دهید.

4.از خودتان بپرسید چه کار میتوانیم بکنیم اگر این کسب و کار را بفروشیم؟

5.با دقت بر چند هدف مشخص متمرکز شوید.

6.در عوض مانع بودن برای بهای اجرایی، به آن کمک کنید.

7.کاهش ها را به طور مساوی پخش نکنید.

8.پول نقد را فقط برای بهبود درآمد گزارشی قربانی نکنید.

9.به انتقال روند کسب و کار خود به کشوری دیگر نگاهی تازه بیاندازید.

10.وقتی فرصت هایی هست، از کارمندان بپرسید.

 

مزیت عملکردی

مزیت عملکردی، توانایی هر شرکتی نیست. حتی یک کتاب عالی به اسم "انضباط رهبران بازار" در این زمینه استدلال کرد که نباید اینگونه باشد (مزیت عملکردی، توانایی هر شرکتی نیست) - و هر شرکت لازم است که بر یکی از سه توانایی ممکن خود متمرکز شود (دو توانایی دیگر مدیریت محصول و صمیمیت مشتری است).

اما در بحران اقتصادی حاد، وقتی هر دلار سود به سختی به دست می آید، ارزش مزیت عملکردی چند برابر میشود و هر شرکت لازم است که در این امر بهبود یابد.

حقیقت این است که در عملیات و هر جنبه ی دیگری از اداره ی یک کسب و کار، هزینه ها در بحران اقتصادی بسیار بالا می رود. 

همه ی ریسک های خود را بشناسید

در سراسر جهان، هزاران شرکت، ریسک های خود را به طور کامل تجزیه و تحلیل میکردند و تعدادی از آنها (نه فقط در سرمایه گذاری و مستغلات) باور داشتند که کاملاً آماده هستند. آنها هیچ وقت نوع شکست همستی مدرج که رخ میدهد را در نظر نگرفتند. البته الان همه ی ما برای چنین فاجعه ای در حال آماده شدن هستیم که به این معنی است که بزرگترین ریسکی که با آن مواجه میشویم، ریسکی جدید است که تاکنون تصورش را نمیکردیم. 

دیدن ریسکهایی که هیچ وقت تصورش را نمی کردید

قدرت مخرب عظیم این بحران اقتصادی، پنج درس به هر شرکتی یاد میدهد که میتوانند برای دانش بیشتر و کنترل ریسک ها به کار گیرند:

1.قدرت تصور خود را دو برابر کنید: زیرا اتفاقاتی که بدترین خسارات را به جا میگذارند، آنهایی هستند که شما هیچ وقت آنها را نفهمیدید.

2.سناریوهایی بسازید: استراتژی های جنگ سرد سر چشمه از برنامه ریزی سناریو داشت، پس تا الان تکنیک به خوبی توسعه یافته است. اگر به درستی رهبری شود میتواند به مدیران کمک کند تا اتفاقات محتمل مهمی که تصورش را نمیکردند، ببینند.

3.وقتیکه از محدودیت ها آگاه میشوید، به احتمالات  فکر کنید: قدرت فکر کردن به احتمالات دراین است که ما را مجبور میکند به سطح بیاییم و با افکاری که ممکن است متوجه نشده بودیم و به دوش میکشیم، رو به رو شویم.

4.از قدرت بازارها استفاده کنید: بازارهای پیشگویی که مردم حقیقی در آن پول واقعی را سر احتمال رویدادی خاص شرط بندی میکنند، سالیان سال است که وجود دارند و عده ای که نتیجه انتخابات رئیس جمهوری 2004 آمریکا را پیش بینی کردند، مورد تحسین خیلی ها قرار گرفتند.

5.سازمان و فرهنگی را ایجاد کنید که به سرعت با واقعیت های جدید سازگار شود: این بحران اقتصادی، فرصتی بی سابقه برای آغاز چنین تغییری است.

فراموش نکنید که خودتان را رشد دهید

بحران، فرصت رهبری نهایی است، اما همه ی رهبران از این چالش صعود نمی کنند. بحرانی شبیه این بحران اقتصادی نیازمند پنج اقدام رهبر است. اقداماتی که به سادگی شرح داده میشوند و به ظاهر به سادگی انجام میشوند، اما اینچنین نیست. یافتن قدرت برای انجام آنها، به طور قابل توجهی نقشی در رشد هر رهبری دارد:

1.برخیزید تا دیده شوید.

2.آرام و با کنترل باشید.

3.قاطع باشید.

4.بی پروایی نشان دهید.

5.بحران را در مفهمومی گسترده تر توضیح دهید. 

حالا زمان ایجاد همه ی توانایی ها است

از آنجاییکه بحران اقتصادی نیازمند خیلی مسائل از جانب رهبران است، فرصتی به آنها میدهد تا توانایی های خود را در سطحی بسیار بالاتر بنا کنند. بنابراین ما با فرصت هایی بیشتر و با ارزش تر نسبت به زمان های عادی برای رشد مواجه میشویم. در حقیقت این فرصت ها حتی بزرگتر از آنچه است که اکثریت متوجه شوند.

روانشناسان دریافتند که انسانها در یک روند ثابت و هموار، پیشرفت نخواهند کرد. در عوض، ما مسیری خروشان را پی میگیریم و بهبود میابیم. مشخص است که بحران اقتصادی شدید زمان خوبی برای بهبود ما نیست. ترجیحاً بهترین زمان برای ما است تا برخیزیم، فشار را متحمل شویم و مهارت ها و توانایی های جدیدی را توسعه دهیم که خودمان را تغییر می دهند و برای همیشه با ما خواهند ماند. 

برای دفعه بعد

حتی بحران های اقتصادی طولانی مدت هم پایان میابند و توسعه هایی به دنبال دارند که در نهایت بحران های اقتصادی جدیدی را به وجود می آورند. بهترین مدیران هیچ وقت محو حال نمیشوند تا چرخه ای که در آن هستند را از یاد ببرند. همانگونه که "دیمون" معتقد بود دوران بد اجتناب ناپذیر زمانی می آید که دوران خوب میرود، مدیران باهوش الان برای آنچه در زمان بازگشت رشد اقتصادی انجام خواهند داد، برنامه ریزی میکنند. چشم انداز احتمالات گسترده است، پس خوب است که به آنها در دسته های مجزا نگاهی بیاندازیم:

•دخیل کردن دنیای بیرون: دوران خوب وقتی است که شما دوستانی پیدا میکنند که در دوران بد به آنها احتیاج دارید.

•مدیریت مردم: وسوسه ی سهل انگاری بر مسئله ای مهم طی یک توسعه، طاقت فرسا است. اما در جهانی که سرمایه ی انسانی، با ارزش ترین سرمایه هر شرکتی است، یکی از وظایف مهم بحرانی محسوب میشود.

•تنظیم استراتژی و مدل کسب و کار: درست همانگونه که هر استراتژی سرمایه گذاری در بازاری که قیمت سهام رو به افزایش است، کارایی دارد، هر استراتژی کسب و کاری در زمان توسعه ی اقتصادی، فوق العاده به نظر می رسد. آن زمان است که باید بفهمید تا چه حد استراتژی و مدل کسب و کار در یک بحران اقتصادی دوام می آورد.

•با مشتریان در ارتباط بمانید: بهترین شرکتها دست از پالایش گزاره های ارزشی مشتری بر نمیدارند- یعنی مشاهده ی رفتار مشتری، آگاهی از چگونگی تغییرات نیازهای مشتری و آزمایش فرضیه های گزاره های ارزشی جدید.

•مدیریت سرمایه: وقتی یک شرکت بعد از سالها مدیریت سرمایه ی ضعیف در بحران قرار میگیرد، رنج شدید است. اگر شرکت در زمانهای خوب، سرمایه را با دقت زیاد مدیریت کند، میتواند از تمام این رنج ها به دور باشد. 

•موثر تر و سود بخش تر شویم.

•وفق یافتن با ریسک های در حال تغییر: برای شرکتهای موفق، ریسک موضوعی جذاب در ژرفای یک بحران اقتصادی است. برای شرکت های بزرگ، موضوعی جذاب در اوج یک توسعه است.

•به رشد شخصی ادامه دهید.

آمادگی در دوران خوب برای دوران بد

مدیریت هوشمندانه حین توسعه ی بعدی، به همان اندازه که حیاتی است، شانس کمتری برای شکست رقبا نسبت به راهی برای آماده کردن سازمان برای پیروزی یا شکست در بحران اقتصادی بعدی، خواهد بود. حس پس روی دارد. دوران خوب فقط برای آماده شدن برای دوران بد است؟ اما این نتیجه ی اجتناب ناپذیر در نظر گرفتن شرکت خود به عنوان سازمانی که با شانس، بیشتر از حرفه ی شما یا هر کس دیگری دوام می آورد، است؛ پافشاری به وسیله ی ترفیع و چالش های چرخه های اقتصادی که تمامی ندارد.

ما در طی مجموعه چرخه ها، فراموش کردیم که چگونه در مورد کسب و کار به عنوان پیشرفت فکر کنیم. با این وجود، این مسئله ای است که بوده و همیشه خواهد بود. اکنون که مقتدرانه از آن حقیقت آگاه شدیم، میتوانیم حقیقت بزرگتری در مورد زندگی در کسب و کار را دوباره درک کنیم. دوران خوب زمانی است که شما بزرگترین موفقیت ها را تجربه خواهید کرد. اما دوران بد، بزرگترین شانس شما است. 

فهرست پیشنهادی برای مطالعه

اگر از "جنبه ی مثبت بحران اقتصادی" خوشتان آمد، از کتاب های زیر هم خوشتان خواهد آمد:

1.مدیریت ریسک پیش گستر از "پرستون جی. اسمیت و گای ام. مریت"

با دیدگاهی عملی، آسان و براساس حقیقت، نحوه ی مدیریت ریسک های پروژه را به شکل قابل توجهی بهبود میدهد.

2.تغییر عمده از "جان پی. کاتر". کاتر روند آشفته و پیچیده ی تغییر شرکت را ساده میکند.

3.تغییر جهت ارزشی از "لین شارپ پین". نظر به شکست های شرکتی اخیر، تغییر جهت ارزشی به شما کمک میکند تا تاثیر اصول اخلاقی بر سازمان خود را بشناسید. همچنین نحوه ی ادغام اهداف سود بخشی و رفتار بسیار اخلاقی را شرح میدهد.

 

 

 

free webpage hit counter